2020, el año en el que el sistema cambió

Roberto Barrientos | EDUCACCIÓN

«Necesitamos cambiar el aprendizaje de los estudiantes, por lo tanto, necesitamos cambiar las escuelas, por lo tanto, debemos cambiar los sistemas»

Mehta, J., & Fine, S. (2019). In Search of Deeper Learning: The Quest to Remake the American High School. Cambridge: Harvard University Press, p. 269.

El jueves 19 de diciembre, al cierre del año escolar, fui invitado a un almuerzo como parte de una ceremonia de despedida a dos colegas que cesan este año en una institución educativa. Estaban todos los docentes listos para celebrar y agradecer la entrega de estas dos personas. Todo estaba listo para iniciar la ceremonia, cuando llegó un supervisor de la UGEL. El director tuvo que atenderlo por más de una hora. Mientras tanto, todos esperábamos. Cerca de las 4:30 de la tarde pudimos empezar. Si hubiera habido más empatía de parte de la autoridad hubiera dejado su urgencia para otro momento y permitido que una actividad tan importante, que fortalece el clima y la cultura de la escuela, continúe con normalidad. Pero probablemente tenía un mandato de su superior, quizás alguna información, de tantas que piden a diario.

Esta pequeña anécdota expresa lo que se vive en el sistema entero. Está lleno de buenas intenciones y discursos de equidad, pero en la práctica las mil y un urgencias hacen que se maltrate a los equipos y se genere descontento y un mal clima en las escuelas. Este mal clima y mala cultura que luego, desde el mismo núcleo del sistema, se quiere mejorar.

En otra ocasión, en una UGEL, que podría ser cualquiera de las 220 que tenemos en el país, habían convocado a las dos de la tarde a todos los directores para una charla informativa, y la participación era obligatoria. Sin embargo, empezó una hora o más después de la hora citada. Muchos directivos obedientes habían ido sin almorzar o con su pan en la mano. Al consultarles, me decían que eso era normal y que a veces las convocatorias se realizan con un día o solo una hora de anticipación mediante oficio. Para mí, esto es maltrato. Seguramente lo que había que informar era urgente e importante, pero ¿a qué costo? Al costo de la salud de muchos directores, más aún si no es una situación episódica sino recurrente.

Cabe preguntarnos: ¿Qué hacer con el sistema que es un híbrido, entre un megalodonte y un pulpo gigante con miles de tentáculos? ¿Qué hacer para que tenga resultados educativos? Porque las iniciativas de mejora son múltiples, pero si uno entra en un salón de clase común y corriente las prácticas en aula siguen siendo las mismas de hace 200 años: Jerárquicas, sin autonomía para el aprendiz y docentecéntricas. Recomiendo leer el interesante y reciente estudio de Eguren, Belaúnde y González (2019). Las investigadoras, después de visitar 12 regiones del Perú, comentan tristemente que “los maestros optan por seguir haciendo lo que saben o están acostumbrados a hacer en las aulas, aunque tal vez ahora lo llamen de otra forma o le den un barniz de innovación pedagógica” (p. 138). Entonces después de tanto esfuerzo solo tenemos un “barniz” de pedagogía. Es decir, no ha cambiado nada por dentro.

En este texto quisiera ofrecer algunos aportes para mover al sistema hacia adelante. Las dos ideas centrales son:

Necesitamos enfocarnos y desarrollar culturas alineadas a ese enfoque.
La confianza y autonomía es clave en todos los niveles del sistema.

Enfocarse en el buen aprendizaje

Primero, se debe definir las prioridades y ser coherentes con ellas. Que todo el sistema lo comprenda. No tener muchos objetivos prioritarios, tener dos. Los docentes que hacen las cosas bien, las hacen “a pesar” del sistema. Es decir, todo ese andamiaje de miles de supervisores y funcionarios, en opinión de los maestros y directores con quienes converso, lo que hacen es obstaculizar el buen aprendizaje. Por lo que la primera declaración del sistema debiera consistir en sincerar cómo se ve el buen aprendizaje. Una vez definido, construir las condiciones en las que cree que se favorece. Es necesario aclarar que el buen aprendizaje no es el currículo. El currículo es solo un medio, el constructo tecno-político de un país. Y si se puede llegar al fin sin ese medio, no debería preocuparnos.

Una vez que se ha declarado cómo se ve y en qué condiciones florece el buen aprendizaje, se debería empezar a evaluar todas las actividades y procesos del sistema en torno a ello. Se podría aplicar la ley del “tanto cuanto”. Por ejemplo, tal actividad “tanto cuanto” ayuda a generar un buen aprendizaje, debe seguir existiendo. De lo contrario, se le debe aplicar las ·3R: debe ser Removida, Reformulada o Reducida en sus acciones. Esa consigna ayudará a que todos los funcionarios tengan criterios claros de discernimiento a la hora de tomar decisiones o presionar para que sus urgencias se concreten. A la hora de competir, todas las urgencias quieren ser las primeras en ser resueltas. Las 3R también pueden ayudar a revisar programas, oficinas y direcciones nacionales completas. Las cadenas de presiones que llegan hasta el estudiante vienen desde los distintos círculos concéntricos que rodean al núcleo del sistema. Curiosamente, es desde el núcleo donde se afirma que el aprendiz debe de disfrutar, vivir una relación horizontal, dialógica y ser autónomo en su proceso de aprendizaje (competencia 29 del Currículo Nacional de la Educación Básica).

Entonces, solo pasando por ese proceso de sinceramiento y enfoque, que se traducirá en la práctica con disciplina y persistencia, es que se empezará a generar un sistema que dice lo que hace y hace lo que dice, es decir, coherente (Barrientos, 2018)^[1]. Se entiende por coherencia de un sistema cuando hay una unidad de mente, corazón y acción en todos los actores del mismo, desde el núcleo hasta la periferia. Esta primera acción le dará al sistema un propósito compartido. El segundo desafío consiste en que todo el sistema comprenda y conozca ese propósito, objetivos y estrategias que deberían resumirse en una página.

Claridad y comunicación

Si se le pregunta a un docente cuáles son los dos objetivos clave del sistema para mejorar en el periodo 2020-2023 y cuál es su rol para el cumplimiento de los mismos, veremos que difícilmente podrá responder o articular uno. Si un equipo de futbol no sabe dónde está el arco no podrá poner sus energías al servicio de ello. De la misma manera, se sabe que un sistema tiene muchas urgencias y deudas pendientes, ello no debe ser óbice para tener dos o tres objetivos claros y comprensibles que todo docente y especialista pueda articular y sumarse a ellos. Es necesario enfocar, que no es lo mismo que descuidar otras actividades, sino concentrar energías para tener resultados.

Entonces, esos dos objetivos o máximo tres son los que concretizan ese propósito previamente conocido por todos. Esa acción es clave para mover al sistema. Lo han hecho las mejores empresas (James Charles Collins & Collins, 2002; J. C. Collins, 2001; J. C. Collins & Porras, 2005) y mejores sistemas educativos (Barber & Mourshed, 2008; Mourshed, Chijioke, & Barber, 2012)^[2].

Es importante que todos conozcan las estrategias que se realizarán para lograr esos dos objetivos. Dichas estrategias deben estar claramente definidas y deben ser comprendidas por todos y en todos los niveles del sistema, directores regionales, UGEL, especialistas, directores y docentes. Con plena conciencia de que no son prescriptivas sino marcos de acción que en equipo se pueden ir modificando y adaptando al contexto. La comunicación clara y continua durante el proceso es clave.

Todos somos aprendices

Como se sabe, Carol Dweck (2006) descubrió que las personas tenemos dos tipo de mentalidades: fija y en crecimiento. Aquellos con mentalidad fija se estancan, aquellos con mentalidad en crecimiento viven en un constante desafiarse y considerarse siempre aprendices (Barrientos, 2017). Se debe desarrollar una mentalidad en crecimiento en todo el sistema. Es decir, hacer explícito el mensaje de que todos somos aprendizajes. Los jefes deben hacer el ejercicio de reconocer públicamente sus errores mínimo una vez cada seis meses (Fullan, 2011). De esta manera sus equipos verán que en esa oficina o espacio se acepta equivocarse y no tienen que estar ocultando errores. La cultura de tolerancia al fracaso y del aprendiz debe vivirse primero en la UGEL, DRE y Minedu para que se pueda vivir en las escuelas y en el salón de clases; para que los estudiantes no tengan miedo al error es necesario que el profesor viva lo mismo y el director igual. Y no tengan el miedo continuo a la sanción administrativa.

Ello implica confianza. Dar y recibir confianza es clave para cambiar el sistema. El sistema está construido sobre la desconfianza. Un ejemplo es el semáforo escuela, su mensaje es: “no confío en ti, por eso te controlo”, otro mensaje tácito es “la escuela es tan aburrida y el aprendizaje es un trabajo tan poco entusiasmante que seguro te vas a querer escapar apenas puedas si eres director o faltar si eres profesor”. Tenemos que darle al aprendizaje su centralidad y dejar que su brillo cautive a los docentes y directores y empezar a confiar en ellos. El sistema ha sido diseñado sobre una visión del aprendizaje como algo tedioso y sin sentido. Cuando el aprendizaje es lo más natural y entusiasmante para todo ser humano. Cada uno lo lleva sellado en sus genes. Lamentablemente, la escuela se encarga de apagarlo.

En el estudio de Mehta y Fine cuando “en escuelas donde los administradores controlaban y desconfiaban de los maestros, los maestros controlaban y desconfiaban de los estudiantes” (2019, p. 376), y ocurría lo contrario en escuelas donde los administradores empoderaban a los docentes y los trataban como diseñadores, y ello se reflejaba en los estudiantes. La llaman la propiedad de la simetría, lo que se desea que viva el estudiante debe de vivirlo de igual manera (simétrico) el docente y directivo. Recordemos una frase atribuida a Ben Levin “las personas se comportan como las tratamos”.

Estas son algunas de otras acciones que se pueden realizar en el 2020 para mover el sistema entero hacia adelante. Es posible, es muy difícil también porque son 200 años de procesos arraigados, malas hierbas con grandes raíces, sin hablar de la tensión política continua que se vive. Pero es posible si se mira lo esencial.

No nos ahoguemos en lluvia diaria de pendientes. Tengamos la capacidad de, en medio de la lluvia, usar un paraguas para ver más allá del horizonte y movernos con astucia bajo las aguas para así mover al sistema hacia adelante. Es más urgente que nunca. Ya no hay tiempo para cerrar brechas en 10 o 15 años. Las brechas deben y pueden cerrarse en pocos años si tenemos un liderazgo matizado (Fullan, 2018) y no dejamos que el sistema nos distraiga con sus mil y un pendientes y actividades. Inspirémonos en otros sistemas como el cambio en el estado Tamil Nadu en India, donde se cambió las prácticas en 50 000 escuelas con el método de Aprendizaje Basado en la Actividad. O la reforma en curso en Nayarit (México), en la que solo a cinco meses de haber empezado la reforma ya estaba cambiando las prácticas de manera real en cerca de 3000 escuelas. En estas escuelas el aprendizaje se había liberado. A solo tres meses de iniciado el año escolar, las escuelas demostraban cambio de prácticas y se ha quitado el “barniz” de innovación pedagógica para ser una verdadera revolución pedagógica

¿Qué estrategia aplica el estado de Nayarit para ser una reforma del sistema completo? Es motivo de otro artículo, pero en esencia, tiene los elementos que vamos comentando: enfoque, confianza, comunicación, liderazgo matizado, desarrollo continuo de capacidades; pero, sobre todo, alta capacidad de aprender en el camino y mejorar las estrategias. Otro elemento resaltante es que todos los líderes clave del sistema dominan y conocen el modelo pedagógico para transformar el núcleo del sistema y el núcleo de la pedagogía, la relación de tutoría académica (Rincón-Gallardo, 2012) ^[3]. Es necesario no solo ofrecer declaraciones y manuales sino tener claro un par de estrategias simples, pero potentes que todo docente puede aprender para cambiar sus prácticas en poco tiempo. Estrategias potentes que cambien la interacción entre docente y estudiante en presencia del contenido.

Conclusión

El sistema avanza, son muchos los logros, pero se necesita que el avance y la reimaginación de la nueva educación sea lo más rápido posible. Hay pistas sobre cómo hacerlo. En mi caso, lo que vimos en Nayarit fue enriquecedor porque vimos un cambio sistémico posible. Nuestros sistemas educativos son muy similares y pasamos por los mismos desafíos. El informe Mckinsey cita a Finlandia, Ontario, Shangai, en unos años citará a Nayarit, Perú y otras ciudades hermanas que lograron mejoras sustanciales con propuestas radicales y alternativas.

El 2020 será un año desafiante y hermoso, porque podremos llegar a más personas para que recuperen el brillo en sus ojos. El brillo de resolver un problema científico o el brillo de comprender el pensar matemático. Recordemos que el objetivo del sistema es que los niños y jóvenes comprendan las preguntas esenciales de las diversas áreas del saber humano: ciencias, matemáticas, letras, historia, arte. El 2020 será el año del brillo en los ojos creciendo en todos los estudiantes que, mientras aprenden, se transforman a sí mismos y en ese proceso transforman el mundo.

Lima, 06 de enero de 2020