Roberto Barrientos | EDUCACCIÓN
La historia de los puentes es tan antigua como la historia misma de la humanidad. Los seres humanos han construido puentes desde siempre, desde los más simples como colocar un tronco para cruzar un río hasta los más largos como el puente de Danyang-Kunshan en China de 164,8 kilómetros.
En este texto se invita a usar la metáfora del puente como enfoque para la implementación del Proyecto Educativo Nacional, en el contexto del proceso de construcción participativa del mismo. Un requisito fundamental para que un puente sea tal es la igualdad de alturas. No existe un puente en el que la altura de un extremo sea mayor que la otra. Si fuese así cambiaría su naturaleza y sería una escalera. En la escalera, el que está abajo se acerca al de arriba y viceversa. Por lo que si se desea poner en acción una política educativa nacional siguiendo la metáfora del puente es necesario establecer canales no solo de comunicación y escucha activa, sino también de cesión de poderes para, a partir de una igualdad de condiciones, poner manos a la obra en torno a un proyecto educativo común.
Se podrá desarrollar una igualdad de condiciones cuando todos se reconozcan aprendices, es decir, solo ocurrirá una implementación con resultados si el diseñador de políticas se baja y se iguala en diálogo con el ejecutor mediante el reconocimiento de su ignorancia en transformaciones a gran escala. La postura no debe ser, como ocurre muchas veces, verticalista. Un ejemplo de ella es el modelo actual de supervisión educativa que tiene el mensaje implícito “vengo a ver si estás implementando bien lo que diseñé o me mandaron implementar”. Por el contrario, la postura igualitaria debe tener el mensaje “vengo a apoyarte y a ver qué está funcionando y qué no en la estrategia que diseñé”.
Es necesario decir que toda intervención grande o pequeña es solo una hipótesis de cambio. Se entiende por hipótesis en política educativa al conjunto de supuestos, aún por comprobar, sobre los posibles efectos de una determinada intervención. Todas las intervenciones son hipótesis. No se sabe si van a resultar o no. Con esta afirmación no se quiere cuestionar a los defensores de la política basada en la evidencia, sino afirmar que el contexto temporal, social, político y cultural de un territorio determinado hace que algo que quizá haya funcionado en otro espacio quizá no funcione o requiera un proceso de adaptación. Más aún cuando se trata de transformar las prácticas docentes en 111 mil 281 instituciones educativas que atienden a más de 8 millones de estudiantes en el Perú. Ello debe llevar a un cambio de actitud de los implementadores de políticas por más premura y presiones que tengan de sus respectivos superiores. La actitud debe ser la del aprendiz, del que no sabe.
Una vez que se ha reconocido que se es ignorante en el desarrollo de las habilidades del siglo XXI a gran escala es posible empezar a crear puentes. La afirmación es “No sé hacer mejoras de aprendizajes a gran escala, pero quiero aprender a hacerlo” es el primer paso para la mejora. El aprendiz baja a campo, pregunta con humildad, porque sabe que todo lo que ha diseñado e invertido puede estar siendo un gran fracaso. Esto es doloroso de aceptar por la cultura en la que vivimos y los tiempos políticos, pero este cambio de actitud es fundamental para aprender y, lo más importante, lograr resultados. Todas las intervenciones que quieran transformar el aprendizaje son prototipos, por lo que tienen que pasar por rápidas iteraciones. Lamentablemente una característica de los procesos del estado es la no rapidez, pero ello no es óbice para encontrar caminos para ser rápidos en cometer errores y hacer mejoras en el camino.
Las oficinas del Ministerio de Educación, Direcciones Regionales de Educación y Unidades de Gestión Educativa Local se convertirán en entidades aprendices en la medida en que aprendan a decir “no sé”. Una afirmación fuerte, pero que es necesario hacer para, en primer lugar, tener humildad puesto que la soberbia es la madre de las malas implementaciones. Collins y Collins su estudio Empresas que Sobresalen descubrieron que la humildad era una de las características de los líderes que llevaron a empresas al éxito duradero (Collins & Collins, 2002).
En segundo lugar, decir “no sé” es necesario para mostrar a los docentes y estudiantes que la vida es aprendizaje continuo y que el aprendizaje es difícil, hasta doloroso, pero apasionante. Es necesario para mostrar que el aprendizaje no son respuestas correctas. Vivimos en un sistema hecho de “respuestas correctas”, pero que fracasa en su cometido. El niño aprende a decir la “respuesta correcta” al profesor sin haber aprendido realmente, el docente aprende a dar la “respuesta correcta” a su supervisor, sea este director o especialista de la UGEL o acompañante de alguna nueva intervención. Se entiende por respuesta correcta hacer, decir o mostrar en documentos lo que se le pide, sin una real transformación personal ni profesional. De esta manera empieza a ocurrir una cadena de sin fin de “respuestas correctas”(Goffman, 1970), es decir “hice lo que me pediste, si no hubo resultados no es mi responsabilidad”. Por ello es importante la actitud del aprendiz a todo nivel.
Para Fullan, el líder del cambio exitoso debe de reconocer públicamente sus errores con su equipo, por lo menos, una vez cada seis meses (2002). Este reconocimiento es crucial para dar a sus respectivos subalternos o compañeros el espacio para equivocarse y aprender en el camino de sus errores. La literatura sobre la importancia del desarrollo de cultura tolerante al fracaso es abundante[1]. Eric Ries llama “Aprendizaje Validado” a aquel aprendizaje de algo que se hizo y que no funcionó, algo que fracasó, pero que tiene un valor real puesto que se aprendió mucho de ese fracaso para la siguiente iteración (Ries, 2012).
Se puede concluir que la condición ineludible para ser un diseñador de intervenciones y políticas con resultados es abajarse e igualarse y, en segundo lugar, reconocer que no se sabe implementar aprendizaje profundo a gran escala, que lo que se hace son hipótesis, supuestos sobre cómo cambiar las prácticas docentes. Por todo ello necesitamos preguntar constantemente y tener la humildad de hacer cambios en el camino.
En educación no existen las balas de plata que matarán al hombre lobo o la estaca que mata al vampiro. Lo que existen son pistas de lo que será el aprendizaje en el futuro, solo eso, pistas, faros pequeños que hay que evitar apagar. Por lo que, con actitud humilde, se debe aguzar la mirada y construir embarcaciones simples para ir navegando hacia esos faros. Las embarcaciones son los andamiajes y condiciones para llegar, y los faros son los modelos incipientes de educación del futuro como son las propuestas alternativas radicales que ya empiezan a existir.
Estas alternativas radicales pueden ir desde casos como la secundaria Nuvu, el modelo redes de tutoría, la escuela Fontán de Colombia, la red de escuelas High Tech Hi hasta modelos de autoaprendizaje como Khan Academy, la plataforma de formación técnica del SENA de Colombia o Lynda. Son pistas, a nosotros nos toca como comunidad de aprendices, ir tentando, equivocarnos, celebrar y difundir los logros para que las embarcaciones precarias se vayan convirtiendo en buques de luz que inspiren a muchos para llevar a más personas hacia distintos faros de buena pedagogía.
El mundo del siglo XXI es un mundo de puentes, seamos pues puentes de diálogo, de comprensión y de profunda empatía con todo aquel que queramos transformar. Solo así tendremos más posibilidades de realizar cambios reales y duraderos.
Lima, 13 de de setiembre de 2019
REFERENCIAS
Catmull, E., & Wallace, A. (2014). Creativity, Inc: overcoming the unseen forces that stand in the way of true inspiration. Random House.
Collins, J. C., & Collins, J. (2002). Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. Norma.
Fullan, M. (2002). The Change Leader. Educational Leadership: Journal of the Department of Supervision and Curriculum Development, N.E.A, 59(8).
Goffman, E. (1970). Ritual de la interacción. Buenos Aires: Tiempo Contemporáneo.
Kelley, D., & Kelley, T. (2013). Creative confidence: Unleashing the creative potential within us all. Crown Pub.
Ries, E. (2012). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Grupo Planeta (GBS).
Sisodia, R., Wolfe, D. B., & Sheth, J. N. (2007). Firms of endearment: How world-class companies profit from passion and purpose. Wharton School Pub.
Sutton, R. I. (2007). The no asshole rule: Building a civilized workplace and surviving one that isn’t. Business Plus.
Sutton, R. I. (2011). Buen jefe, mal jefe. Conecta.
[1] (Catmull & Wallace, 2014; Kelley & Kelley, 2013; Sisodia, Wolfe, & Sheth, 2007; R. I. Sutton, 2007; Robert I. Sutton, 2011
