Roberto Barrientos | EDUCACCIÓN
La cultura es ese conjunto de reglas y valores que guían las acciones de las organizaciones y hacen posible que algunas sean un referente de éxito y otras no. Contrario a la percepción generalizada, es posible crecer y tener éxito sin perder los principios básicos de la cultura organizacional. Amazon lo ha conseguido y, además, es una de las pocas empresas cuyas fortalezas se han visto potenciadas con la pandemia, logrando hacerse aún más rica. Las proyecciones de las ganancias adicionales que tendrá este año son de 4 mil millones de dólares (Fun,2020). Esta empresa abarca todo tipo de servicios: desde alimentación hasta su plataforma de videos. Además, su servicio Amazon Web Services administra los sitios de muchas empresas que están creciendo en la pandemia como: Slack, Zoom, el video juego Fortnite y Netflix.
Se puede decir que en estos tiempos de pandemia no hay pierde para Amazon, mientras otras empresas u organizaciones despiden a sus trabajadores, ésta ha tenido que contratar 100,000 trabajadores adicionales para ayudar a satisfacer la demanda que tienen sus servicios, pero esto no es casual. Algo debe estar haciendo muy bien y de esto podríamos aprender los sistemas educativos.
Por lo que en este texto quisiera resaltar algunas características de Amazon que los sistemas educativos podrían emular.
El cliente lo es todo
Mi primera experiencia con la obsesión de Amazon por satisfacer las necesidades del cliente ocurrió hace ocho años cuando después de dañar la pantalla de mi kindle, el lector electrónico de la empresa, me enviaron uno nuevo completamente gratis. Sorprendiéndome la capacidad de decisión que tenía la persona que me contactó telefónicamente, así como la rapidez con que se comunicaron conmigo, en ese momento constaté que su discurso de estar centrado en el cliente era cierto.
“Seguiremos centrándonos implacablemente en nuestros clientes” decía Bezos en la famosa carta a los accionistas de 1997 ,la cual se anexa a la carta anual que envía todos los años a los accionistas[1] porque selló con principios simples y claros la identidad y cultura de la compañía. Principios que se reflejan en todas las interacciones que tienen con sus clientes.
Ser una Eterna Startup
Las startup son emprendimiento de personas entusiastas, jóvenes en la mayoría de casos, que creen en una idea o producto que puede comercializarse y mejorar la vida de las personas. Estas personas saben que ese producto es un boceto, por ello lo testean continuamente y mejoran en el camino para recoger la opinión del usuario y responder a sus necesidades. Las startups se caracterizan por ser ágiles, flexibles y versátiles. Y, sobre todo, tener la apertura para reinventar o rediseñar totalmente su producto.
Amazon es un megalodonte organizativo y financiero en el cual Bezos ha logrado mantener el espíritu de una startup. ¿Cómo lo ha logrado?
El PMV es parte de la cultura y vida de Amazon
En Amazon los PMVs (Producto Mínimo Viable) son parte de la cultura organizacional. El PMV es “aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo” (Ries, 2012, p.91). Para llevar adelante los PMVs Bezos forma equipos múltiples e independientes que no sean muy grandes, es famoso su criterio para formar equipos: Un equipo debe estar conformado con el número de personas que puedan comer dos pizzas familiares. Dichos equipos siempre están experimentando ideas nuevas para responder al usuario. Esto es posible porque “Bezos ha trabajado duro para hacer de Amazon una organización modular y flexible con un mínimo de políticas para toda la empresa”(Lee, 2016).
Esta organización tiene impresa la cultura de innovación, a pesar de ser una empresa grande, que ofrece autonomía a los equipos para que desarrollen ideas o productos, que los vayan testeando en el momento y en caso de funcionar se les otorga más recursos para desarrollar la idea. Esta cultura que le ha permitido ser el mejor y más grande referente en muchas áreas de negocio, al contrario de empresas como Google y Apple que no logran despegar en otras áreas que no son su núcleo de negocio (como el fracaso de Google Glass). Un ingeniero de Amazon decía que “priorizan el lanzamiento temprano por encima de todo lo demás”, es decir aplican el circuito de crear algo, medir o testear el impacto y aprender de ello para la siguiente iteración.
La tolerancia al error
Bezos “implementó una mentalidad que mantuvo a Amazon en un ciclo continuo de experimentación, innovación, iteración e incluso fracaso” (Charan & Yang, 2019), fracaso entendido como “aprendizaje validado”. La clave de toda innovación o iniciativa es medir y aprender de lo realizado. Como dice Ries
He llegado a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Yo llamo a eso aprendizaje validado (2012, p. 62)
Esto significa que se debe identificar qué es lo que necesita el consumidor para que esté satisfecho y eliminar aquello que no aporta. En educación significa identificar las acciones necesarias para que el docente pueda desarrollar las competencias del siglo XXI en todos sus estudiantes. Solo cuando una cultura tolera el error, propio del proceso de innovación, es que puede asegurar su supervivencia en un mundo cambiante.
Siempre como la primera vez
Charan & Yang afirman que:
Al principio, normalmente una organización funciona con velocidad, agilidad y una mentalidad de aceptación de riesgos, pero a medida que esta crece, la complejidad comienza a aumentar y las capas comienzan a arrastrarse, las startups que alguna vez fueron ágiles inevitablemente caen en la trampa de las llamadas “grandes organizaciones” caracterizadas por lentitud, rigidez y aversión al riesgo. (2019)
Vivir siempre como la primera vez no deja espacio al letargo, a la apatía y al cansancio. Eso es lo que quiere decir Bezos cuando dice vivir siempre como el “Día 1”, al punto que ese es el nombre del edificio principal donde trabaja.
¿Cómo poder vivir siempre en el día 1 en educación? ¿Cómo desarrollar esa obsesión por el cliente, esa apertura a la innovación y esa valentía de vivir en la incertidumbre para poder atender a millones de estudiantes?
La “Startup Sistema Educativo Peruano”
Nuestros sistemas educativos son armatostes enormes de más de 200 años de antigüedad. Quizá en su inicio en cada país fue ágil como una startup, que tenía la ilusión de llevar la educación a todos y reclutaba personas entusiastas por abrir la primera escuela pública en su ciudad, pero con el tiempo se han convertido en una maquinaria de miles de normas y reglamentos que ahogan el aprendizaje de los niños y jóvenes. Lo que afirmamos de las empresas grandes se aplica muy bien al sistema educativo: es lento, rígido y tiene aversión al riesgo.
En el sistema educativo el cumplimiento del plan que está en un papel es más importante que los resultados o la reacción de los usuarios. Un documento oficial suele ser analizado y revisado por todas las oficinas del ministerio antes de ser lanzado a la realidad y en caso de no funcionar es muy difícil cambiarlo a pesar de que genere daños en docentes y estudiantes y no genere aprendizajes.
Una de las soluciones consiste en estar atento a los detalles del contexto, para ello es necesario dar más poder a aquellos que están cerca a los contextos para que puedan reaccionar en el momento. Lo que implica ofrecer, progresivamente, márgenes más amplios de decisión a las Direcciones Regionales de Educación (DRE) y Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL). De esta manera puedan contextualizar las indicaciones y reaccionar a tiempo a los errores o falsas suposiciones que están detrás de las normas. Puesto que
cuando somos inconscientes o pasamos inadvertidas a las situaciones contextuales, los detalles tienen la manera de mejorar o, como ocurre en la mayoría de los casos, empeorar las cosas… El éxito ocurre cuando nosotros cada vez más y más aprendemos a comprender el contexto (Cursivas en el original). Aprendemos a influenciar en los detalles que importan (Fullan and Gallagher 2020, page VIII)
Pero ello, a mi parecer, sólo puede ocurrir si se deja mayores márgenes de acción a las DRE y UGEL y se toleran los posible errores y aprendizajes de tener mayor autonomía. No es complicado, solo implica confiar y perder el miedo de no tener todo el control desde el centro.
Para lograrlo hay “minimizar la burocracia, comenzar con pequeños experimentos y expandirlos si tienen éxito; suena tan fácil que es casi banal” (Lee, 2020). Sin embargo, es sorprendentemente difícil para las grandes empresas y los sistemas públicos, en donde están arraigados ciertos hábitos centralistas y paternalistas. A veces se tiene la mentalidad: “ellos no van a poder, por eso tengo que estar siempre interviniendo”, “lo hago por su bien”. Esto hace que desatiendan y no escuchen a los que se encuentran en la periferia o en las posiciones de menor escala, como las UGEL, los directores de colegio y docentes.
Creo que es posible que el Sistema educativo tenga espíritu de startup con sus 400 mil trabajadores en campo y varios miles en sedes administrativas. La decisión está en movilizar a todo aquel que tenga poder de acción y todos podemos hacer algo desde el rol que tengamos. Es clave el papel que las UGEL pueden asumir a partir de una cultura organizacional más cercana para ello se necesita que el sistema educativo central renuncie a su rol controlador. La renuncia duele, perder poder dolerá al sistema, pero liderar el sistema centralistamente y sin atención a los detalles del contexto ya demostró su ineficacia. Ahora toca ser coherente con su rol rector mas no interventor.
Aprendamos de las empresas que sobresalen en crisis tan duras como esta y veamos que la confianza, la autonomía, la tolerancia al error, los PMV abundantes y el ser un obsesionado con el usuario funciona y trae, para el caso educativo, justicia social.
Lima, 8 de junio de 2020
REFERENCIAS
Charan, R., & Yang, J. (2019). Jeff Bezos’ philosophy for Amazon is that it’s always “Day 1” — here’s what that means and why it works. Retrieved from https://www.businessinsider.com/jeff-bezos-says-always-day-1-amazon-philosophy-2019-12
Fullan, M., & Gallagher, M. J. (2020). The Devil Is in the Details: System Solutions for Equity, Excellence, and Student Well-Being. Canada: Corwin Press.
Fun, B. (abril, 2020). The pandemic is playing to almost every one of Amazon’s strengths. Retrieved from https://edition.cnn.com/2020/04/09/tech/amazon-dominance-coronavirus/
Lee, T. B. (2016). How Amazon Innovates in Ways That Google and Apple Can’t. Retrieved from https://www.vox.com/new-money/2016/12/28/13889840/amazon-innovation-google-apple
Ries, E. (2012). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Madrid, España: Grupo Planeta (GBS).
NOTAS
[1] Aquí se pueden revisar todas las cartas desde 1997 https://medium.com/@hooda/every-jeff-bezos-letter-to-shareholders-since-1997-b3cb57914cab
