Roberto Barrientos / EDUCACCIÓN
¿Cómo cambian las personas? ¿Se cambian primero las creencias o las conductas? ¿Cuál es la secuencia correcta para el éxito? Todo esfuerzo de reforma educativa implica un tipo cambio en las personas, un cambio de actitudes, un cambio de conductas, un cambio de prácticas, un cambio de motivaciones, etc. Por lo tanto, es vital que todo interesado en la transformación educativa comprenda el cómo funcionan las personas y cómo cambian sus conductas y creencias.
Lo que se hace es reflejo de lo que se piensa. Muchas acciones tienen detrás creencias que se ha construido sobre la realidad. Ocurren tres niveles cambio en educación: Cambio a nivel de materiales, cambio a nivel de aplicación de nuestras estrategias y, por último, cambios a nivel de creencias. La metáfora del iceberg muestra de manera gráfica estos niveles de cambio (Figura 1).
El primer tipo de cambio es el más fácil y simple, consiste en comprar ingentes cantidades de materiales y entregarlos masivamente a docentes y estudiantes, sean estos libros de texto, kits de diverso tipo, laptops o salones tecnológicos y asumir que con esta entrega se van a iniciar cambios en ellos, porque lo empezarán a usar y mejorar su práctica. Lamentablemente esto no se da en la realidad. Hace un tiempo pude visitar un colegio y observé que en la biblioteca estaban los módulos del kit de ciencias sin abrir que el Ministerio de Educación había entregado 8 meses atrás. Son materiales muy buenos e innovadores que facilitarán el aprendizaje de los estudiantes en ciencias, pero no eran usados. Se realizó un cambio con la entrega, pero no cambiaron las prácticas en aula. El segundo nivel de cambio implica una inversión de tiempo un poco mayor, puesto que consiste en cambiar habilidades y estrategias del docente. Lo que se hace con entrenamiento docente mediante talleres, asistencia técnica y acompañamiento a los mismos en al aula o en la institución educativa, lo que comúnmente se conoce como capacitación.
En el año 1995 se inició en el Perú el Plan Nacional de Capacitación Docente, más conocido como PLANCAD. Fue una estrategia nacional que movilizó a casi todo el país, cuyo objetivo fue difundir diversas metodologías constructivistas a la mayor cantidad posible de docentes. El esfuerzo fue loable, pero el acento fue simplemente cambio de estrategias. El cambio después de varios años era evidente. Por ejemplo, en las escuelas de primaria hoy en día, es bastante difícil encontrar alguna escuela del país en la que la distribución de las carpetas de los estudiantes en las aulas sea a modo de filas que miran hacia el docente. Dicha disposición expresa un enfoque en el que el profesor es el centro y los alumnos meros receptores.
Hoy en día la disposición en las aulas de primaria es en grupos de 5 o 6 alumnos que forman círculos con sus carpetas, que expresa una concepción del aprendizaje como colaboración y en la que el profesor es un facilitador de aprendizajes. Como se puede ver se ha logrado cambiar estrategias, sin embargo los logros de aprendizaje y creencias docentes han cambiado poco. Cuando se supone que cambiar estrategias debe llevar a cambio de logros. Ninguno de estos tipos de cambio (materiales y estrategias) en sí es malo, nadie puede negar los beneficios de tener tecnología de punta en cada salón de clases del país y banda ancha de internet, y, menos aún, de que los docentes posean las mejores estrategias para el ejercicio de su profesión, pero el núcleo duro del cambio se encuentra en las creencias docentes.
Como se aprecia en la figura 1, las creencias abarcan e influyen mucho en el actuar de las personas, y muchas veces es menos visible. Al igual que un iceberg, parece que no está o que es pequeña, pero su profundidad es muchísimo mayor que lo que se puede apreciar desde la superficie. De la misma manera, para iniciar una reforma a gran escala de un sistema educativo siempre está la tentación de invertir en lo más visible desde la superficie y más medible como son materiales y capacitación docente, mediante cursos y maestrías. Un buen líder del cambio no cae en esa tentación puesto que es consciente que se debe intervenir también en aquello que no es tan visible pero es determinando para mejorar las practicas docentes, las creencias.
La actuación docente tiene como fundamento las creencias que tiene sobre docencia, las creencias que tiene sobre lo que significa enseñar y sobre el aprendizaje de los estudiantes. Por ejemplo, se puede ofrecer los mejores materiales a un docente, pero si no se realiza un esfuerzo sistemático por cambiar una falsa creencia que: “los chicos de hogares pobres o en riesgo no pueden tener aprendizajes sobresalientes” o la creencia de que ” No se puede esperar grandes aprendizajes de los chicos de escuelas rurales”, es posible que los logros de aprendizaje no sean sobresalientes. Esto expresa lo que en la investigación educativa se conoce como el efecto Pigmalión[1] o de la profecía cumplida. Lo que creemos sobre las capacidades de alguien, al final se convierten en realidad.
Los investigadores Dov Eden y Abraham Shani de la universidad de Tel Aviv realizaron un estudio en el que participaron 105 cadetes en un campo de entrenamiento de comando durante 15 semanas (1982). Los resultados fueron publicados en el artículo titulado “Pigmalión va al campo de entrenamiento”[2]. El estudio consistió en separar dos grupos de personas de manera aleatoria. Ambos con las mismas capacidades. En el momento de iniciar el entrenamiento los investigadores aplicaron un test falso, que medía la capacidad de mando de las personas, llamado Índice de Potencial de Mando (IPM). Así lo hicieron creer a los entrenadores que asumirían los grupos. Al entrenador número 1 le dijeron que el grupo que recibía había sacado las notas más altas en el IPM y al entrenador dos le dijeron que le habían asignado las personas con las notas más bajas. Esta información era falsa, sin embargo al finalizar los tres meses de entrenamiento, los resultados en algunos cursos como prácticas de tiro e interpretación cartográfica eran bastante altos en el grupo número 1, mientras que en el grupo número dos eran bastante bajos. Lo que se comprobó es que predisponer a alguien influye en los resultados del equipo, a pesar que solo tomó un par de minutos ofrecer la información sobre el Potencial de Mando. En educación se han realizado experimentos similares con docentes, y los estudiantes asignados terminaban teniendo los logros en función a lo que los investigadores les hicieron creer. Por ello es importante realizar un esfuerzo por transformar las creencias en las personas y no solo entregarles materiales o capacitarlos en determinadas estrategias (figura 2).
¿Cuáles son las creencias correctas que se deben instaurar en educación? Las creencias correctas son “Todos los niños y niñas pueden tener altos niveles de aprendizaje si se les da el tiempo y las condiciones necesarias”. Surge entonces la pregunta ¿Cómo transformar las creencias de las personas? Existen dos posturas acerca del cambio de creencias:
Postura 1: Secuencia Creencia- conducta. Aquellos que siguen esta postura creen que para cambiar la conducta primero se deben de cambiar las creencias.
Postura 2: Conducta – Creencia. Aquellos que dicen que para cambiar primero hay que cambiar la conducta. Hay que hacer que la persona actué de manera distinta y ello cambiará la creencia.
A continuación analicemos cada postura.
1.1. Secuencia Creencia- Conducta
Como se ha dicho esta secuencia plantea que el cambio se realiza cuando cambias la manera de pensar de las personas. Esta secuencia parte del supuesto que si inspiras o tocas el sentimiento de las personas, mediante distintos medios o herramientas, la persona tomará conciencia y cambiará su creencia y por ende su conducta. En este caso la clave son las emociones. Muchas veces se subestima el poder de las emociones. Recordemos que las emociones son muy contagiosas y bastante potentes para mover a las personas. En una investigación realizada por Andy Hargreaves y Henry Braun por encargo del gobierno de Ontario en escuelas inclusivas se descubrió que un documento claro e inspirador puede llegar a cambiar creencias y prácticas de las personas (2011). Del año 2005 al 2006 se inició el diseño de una intervención de educación inclusiva en Ontario que generó el proyecto Esencial para algunos, bueno para todos ( en inglés Essential for Some, Good for All – ESGA), basado en siete principios de acción: 1) Creencias inspiradoras, 2) Una economía moral, 3) Liderazgo desde los mandos medios, 4) Autoridades locales y flexibilidad, 5) Estrategia integrada, 6) Responsabilidad colectiva y 7) Continua interacción. El proyecto tuvo bastante éxito. Es por ello que los autores afirman que es posible iniciar el cambio iniciando por las creencias. Al respecto comentan:
En un mundo que está obsesionado con el cambio por medio de la reestructuración, y que presiona a los docentes a cambiar sus prácticas como una condición previa para cambiar sus creencias, (el proyecto) ESGA ofrece una alternativa de una estrategia de cambio sistémico profundo que fue impulsado por la reculturización del capital profesional, responsabilidad y de la comunidad profesional; y motivando a las personas más que presionándolas hacia el uso de un nuevo lenguaje, nuevos roles y conversaciones más desafiantes como caminos para lograr de sus fines colectivos (Hargreaves & Braun, 2011, p. 67)
Sutton y Rao narran un caso en el que un grupo de estudiantes universitarios querían solucionar la ausencia de uso del casco en cuando los estudiantes usan la bicicleta dentro del campus de la universidad. Para realizar este cambio de conducta eligieron la secuencia creencia-conducta.
Las estrategias fueron:
- Una joven que sufrió un accidente al caer de la bicicleta y perdió el conocimiento y tuvo problemas por varios meses. Entonces le pidieron que visite algunos salones de la universidad para que cuente su testimonio.
- Se colocaron posters en los pasillos y salones de la universidad en el que aparecía una persona caída en el suelo, y al lado una sandía destrozada, con una frase pegagosa, “love your lobes”, cuida tus lóbulos, o cuida tu cerebro.
- Se focalizaron en cambiar las prácticas de un grupo específico, los jugadores de futbol de la universidad. Al inicio de la intervención ningún joven usaba casco cuando montaba bicicleta y no les parecía importante. Al finalizar las intervenciones propuestas y pedirles que se involucren en la campaña al punto que usen un polo para difundir la idea. La totalidad miembros del equipo de futbol empezó a usar y se generó el hábito de usar cascos mientras montaba bicicleta.
La clave del cambio en esta secuencia es crear una comunidad de sentimiento. Es decir un grupo de personas que ya ha sido contagiado por la emoción y que estos se vayan encargando de contagiarlo a más personas.
Cada uno de nosotros alguna vez se ha topado con un mensaje que llegó por un medio escrito o audiovisual, que nos tocó tanto que decidimos cambiar una determinada práctica que teníamos. Esa es la lógica de esta postura sobre cómo cambian las personas.
A continuación se analizará la otra secuencia válida para cambiar prácticas o conductas.
1.2. Secuencia Conducta – Creencia
El supuesto de esta secuencia es que las personas no cambian necesariamente con documentos o ideas que toquen sus sentimientos sino lanzándolos directamente a la piscina, más que explicarles o inspirarles para la acción. Es decir, si quieres ayudar a que alguien cambie sus creencias respecto a algo, haz que realice directamente la práctica distinta y cuando vea los resultados distintos cambiará su creencia. Esta secuencia ha sido y es ampliamente promovida por expertos en cambios y escalonamientos en educación (Fullan, 2011; Hargreaves, 2008; Hopkins, 2007).
Entonces si se desea cambiar las prácticas de un docente la estrategia no consistirá en realizar charlas o muchos documentos para que el docente cambie. Si no se buscará ante todo que experimenten, que vean con su propios ojos la experiencia que quieres replicar, o conversen con colegas que están haciendo o han hecho la diferencia con grupos similares de estudiantes, o hasta de contextos más complicados (Hargreaves & Shirley, 2009). Muchas exitosas reformas educativas han seguido esta secuencia. El caso de Ontario, por ejemplo, acentuó cambiar primero prácticas, haciendo que los docentes conozcan otras prácticas y vayan modelizando las suyas. El caso de la reforma del Reino Unido del 1997-2000, también siguió esta secuencia. La reciente reforma de Punjab que está implementando acompañamiento pedagógico docente en aula, y modelizando la práctica en aula mediante planes de clase prescriptivos para todo el país.
Un ejemplo del mundo de los negocios, Jetblue es una aerolínea creada en 1999 con el objetivo de brindar un objetivo distinto a los clientes, más personalizado y a tiempo. Sin demoras. Así lo hicieron los primeros años. Luego fue perdiendo la mística inicial al momento de crecer o escalar. Al punto que el 14 de octubre del año 2007 una tormenta de nieve hizo que cancelaran vuelos y tengan cientos de personas pasen 10 horas de espera esperando. Se tomaron diversas medidas para que no vuelva a ocurrir, sin embargo al año siguiente tuvieron 814 cancelaciones de vuelos. Todo esto reflejaba que los problemas de comunicación y coordinación todavía estaban plagados en toda la compañía. Una de las principales estrategias fue aplicar la estrategia “wisdom of the crowd” o la sabiduría de la masa. Es decir, se apoyó en la misma gente que conocía al detalle el funcionamiento de la empresa para solucionar estos problemas. Se formó equipos en los que participaran equipos de distintas áreas, que conocían los problemas en cada oficina. Eso permitió que cada quién hiciera propuestas encajasen en cada área de la empresa. Se iniciaron cambios en las prácticas en los distintos equipos. La secuencia fue cambiar las prácticas de la empresa para así generar o recuperar el mindset inicial.
Es momento de hacerse la pregunta ¿Qué secuencia utilizar cuando se quiere iniciar cambios o procesos de escalonamiento? La respuesta es: La que usted desee . Como se ha mostrado ambas secuencias han probado su efectividad. Por lo que si puede utilizar las dos al mismo tiempo hágalo, de manera que se retroalimenten y se potencian los resultados. Es decir puede iniciar un escalonamiento con documentos y experiencias inspiradoras que muevan las emociones y al mismo tiempo generar espacios para que los equipos puedan ver la buena práctica en acción y posibilidades para que puedan aplicarla. De esa manera con la acción y con la emoción inicien su cambio de prácticas y de creencias. En este punto usted debe decidir qué secuencia seguirá para realizar los cambios de conducta de sus trabajadores o equipo, o si utilizará las dos secuencias al mismo tiempo.
Referencias
Eden, D., & Shani, A. B. (1982). Pygmalion goes to boot camp: Expectancy, leadership, and trainee performance. Journal of Applied Psychology, 67(2), 194.
Fullan, M. (2011). The six secrets of change: What the best leaders do to help their organizations survive and thrive: John Wiley & Sons.
Hargreaves, A. (2008). The fourth way of change: Towards an age of inspiration and sustainability. Change wars, 11-44.
Hargreaves, A., & Braun, H. (2011). Leading for All Retrieved from Ontario:
Hargreaves, A., & Shirley, D. L. (2009). The fourth way: The inspiring future for educational change: Corwin Press.
Hopkins, D. (2007). Every school a great school: Realizing the potential of system leadership: McGraw-Hill International.
Notas
[1] Dov Eden, Abraham B. Shani: Pygmalion goes to boot camp: Expectancy, leadership, and trainee performance. Journal: Journal of Applied Psychology, vol. 67, no. 2, pp. 194-199, 1982
[2] El cuento narra que Pigmalión era el rey de Chipre y buscó por muchos años casarse con la mujer perfecta. Lamentablemente ninguna mujer cumplía con sus expectativas. Por lo que dejó de buscarla entre las personas y se dedicó a esculpir estatuas. Llegó a hacer una tan bella, al punto que se enamoró de la misma, la llamó Galatea. La diosa Afrodita conmovida por el deseo de Pigmalión decide dar vida a la estatua.
