Luciana Vásquez / La Nación
El principio de todo está Grey´s Anatomy. O, mejor dicho, las carreras de medicina de la vida real, donde los médicos, después de quemarse las pestañas para tener sus títulos de médicos, todavía tienen que hacer la residencia para especializarse y convertirse entonces sí en doctores de verdad, ahí mismo, en la trinchera de la vida urgente de los hospitales, observando pacientes, preguntando, discutiendo en equipo, diagnosticando, tomando decisiones, cometiendo errores, corrigiéndolos, mejorando la salud de la gente.
A partir de ese ejemplo de sistema de aprendizaje, hay preguntas que saltan de la medicina a la docencia. Y fue el director del doctorado en Liderazgo Educativo de la Escuela de Educación de la Universidad de Harvard, el estadounidense Richard Elmore, quien se las formuló.
“Mi planteo fue el siguiente: qué pasaría si se pone a los docentes en una situación semejante, observando primero y analizando luego el proceso de aprendizaje dentro de sus propias aulas para finalmente, tomar decisiones que mejoren el aprendizaje de los alumnos”, explicó Elmore. Su idea: que el desarrollo profesional de los directores de escuela, pero también de maestros y supervisores, se parezca mucho al de los médicos. Sobre todo esto conversó con LA NACION.
-¿En qué consisten las “rondas de aprendizaje” (instructional rounds)?
-El concepto partió de dos preguntas: ¿cómo se construye o reconstruye una cultura profesional? ¿En qué lugares de la sociedad la construcción de una cultura profesional se hace en una escala masiva, con efectividad y cómo se logra? Lo primero que vino a mi mente fue la medicina, que ha desarrollado un sistema altamente efectivo para inducir a muchas personas en una determinada cultura profesional que exige requisitos de conocimientos muy altos que se adquieren en la carrera de medicina pero que no son suficientes. Por eso el sistema sigue con la residencia médica. En síntesis: se parte de este punto en el que un cuerpo de profesionales tiene mucho conocimiento teórico y se llega al punto en que puede traducir todo ese conocimiento en práctica dentro de una organización.
-Lo hemos visto en Grey´s Anatomy o Dr House
-Todo ese sistema tiene como objetivo esencial inducir profesionales dentro de una cultura específica. En el caso de la medicina, una cultura de crítica, de alerta, de preguntar y de consultar. Y funciona aunque también esté en proceso de mejora. La ronda médica es el principal escalón en el inicio de ese proceso.
-¿Esa rutina del médico caminando de un paciente al otro con los residentes?
-Sí, un médico más experimentado yendo de paciente en paciente acompañado por los residentes. La residencia con sus rondas médicas es un proceso de inducción complejo porque se aprende en una situación muy estructurada: en un escenario en el que las decisiones tienen consecuencias reales, se es parte de un equipo, se alcanza una comprensión muy específica de cada caso, hay que aprender a editar los conocimientos adquiridos en la carrera de medicina porque no todos son relevantes para ese caso, hay que aprender a frenar y hacer preguntas antes de decidir un curso de acción. Y todo esto se hace en niveles crecientes de responsabilidad y en presencia de otra gente.
-¿Cómo vinculó el proceso de la residencia y las rondas con la formación docente?
-Mi planteo fue el siguiente: qué pasaría si se pone a los docentes en una situación semejante, observando primero y analizando luego el proceso de aprendizaje dentro de sus propias aulas para finalmente, tomar decisiones que mejoren el aprendizaje de los alumnos.
-¿Quiénes serían los pacientes? ¿Los alumnos?
-Sí. Y los docentes, tanto maestros como directivos y supervisores, tienen que analizar qué vieron en esas aulas y comprometerse a tomar una curso de acción. Estaba convencido de que con esta práctica se podría empezar a construir una clase diferente de cultura en las escuelas, bien informada, realmente preparada para inducir una cultura profesional y bajar todo el conocimiento a la organización.
-¿Cómo funciona en detalle?
-Cuando se hace bien, se hace regularmente, al menos una vez al mes y consiste en visitar varias clases de una escuela a lo largo de 6 horas. A veces involucra a una asesor externo. Ahora los equipos que integran las rondas están formados por directivos, maestros y supervisores trabajando juntos. Suelen reunirse varios equipos de distintas escuelas en una escuela. Y hay que fijar un objetivo o foco en el que se va a trabajar.
-¿Qué tipo de problema enfocan?
-La alfabetización y la enseñanza de la lectura por ejemplo. Se plantean preguntas como quiénes son los chicos que no están aprendiendo, qué necesitan que no les estamos dando. La idea es imitar la ronda médica, la observación, el análisis libre de juicios de valor. Cuando analizás una práctica no se juzga en término de bueno o malo sino que se describe lo que ves. Se trata de encontrar la relación causal que está embebida en el problema encarado. A partir de ahí llega un compromiso para la acción. Se analiza cómo cambiamos, qué proponer al alumno para que efectivamente se cumpla el objetivo. Entonces se establece que la próxima vez que estemos aquí, esperamos ver que pase esto y no esto.
-¿Alcanza el liderazgo de un directivo o de un docente para transformar una escuela o un sistema?
-En realidad tiene que haber una serie de factores de infraestructura para construir un sistema educativo fuerte. Y el liderazgo es una de las últimas de estas cosas porque primero hay que tener algo que liderar. Uno de los errores más grandes de la mayoría de los países es enfocarse primero en el liderazgo sin resolver los problemas de infraestructura previos.
-¿A qué se refiere con “infraestructura”?
-A varias cosas. Una buena provisión de maestros, uno de los problemas más difíciles en la mayoría de los países. Una organización del sistema educativo que sea altamente funcional y relativamente simple, con líneas claras de autoridad y de responsabilidad. Capital intelectual, un sector de gente interesada en cuán exitoso son los aprendizajes y que tengan una habilidad para ver a través de las investigaciones. Enfocarse en liderazgo no tiene mucho impacto cuando las otras condiciones de infraestructura no existen. Una vez que se cuenta con el paisaje necesario, entonces sí hay que pensar qué habilidades de liderazgo se requieren para liderar una institución intensiva en conocimiento.
Cuáles son las habilidades de liderazgo de los directores
-Que el director sea curioso, un “buscador de problemas”. Su trabajo no es decirle a la gente qué maravilloso lo que hacen sino encontrar el próximo problema en el cual la organización se tiene que enfocar. Tiene que motivar a la gente porque el menor cambio en este trabajo crea perturbaciones en la vida personal de los docentes. Esto es consecuencia del tipo de gente que tenemos en el sector: Construimos una estructura institucional que crea gente no muy curiosa en lo intelectual y en la necesidad de crecimiento personal. Esta cultura no puede sobrevivir. Estamos tratando de hacer cambios de cultura en la escuela con una fuerza de trabajo que no fue construida para eso.
-Los sistemas educativos nacieron como sistemas jerárquicos y burocráticos. ¿Cómo se logra este balance entre liderazgo por un lado y respeto por la jerarquía por el otro?
-No hay modelo en el viejo modelo. El sector de la educación debe aprender a operar como opera el resto de la sociedad: las industrias intensivas en conocimiento ya no operan así. La educación, si cambia, será la última institución en el sector del conocimiento en nuestra sociedad en cambiar. Hay que generar un desarrollo institucional real que mejore la calidad de la gente que se acerca al sector. Y luego confiar en esas personas cuando toman decisiones. Esto va a requerir que los educadores se vuelvan más cosmopolitas, mejor informados sobre la sociedad y las instituciones de alto valor, basadas en conocimiento. Y el trabajo de los alumnos tendrá que estar más enfocado en la innovación y la creatividad.
Las “rondas de aprendizaje” ya se practican en Argentina
Elmore estuvo en Buenos Aires convocado por la Fundación Cimientos, que está implementando su metodología en su programa “Ronda de directores” en escuelas del conurbano bonaerense con resultados prometedores.
*En 2012 y en un distrito de la provincia de Buenos Aires, la Fundación Cimientos lanzó su programa de “Rondas de Directores”, que aplica el aprendizaje colaborativo ideado por Richard Elmore al desarrollo del liderazgo pedagógico de directores para que puedan aportar a la mejora del proceso de aprendizaje en cada aula. En noviembre último, Elmore participó de una de las rondas de directores que observó clases de castellano, física, arte e inglés en la Escuela Secundaria N°4 de Berazategui.
- Hoy el programa impacta en 5 distritos, 8 rondas de 132 directores, 118 escuelas, 11.577mil docentes y más de 42.932mil alumnos de acuerdo con cifras aportadas por la Fundación.
- Cada ronda se integra además en una red de rondas que potencia el intercambio de experiencias de mejoras pedagógicas.
Fuente: La Nación / Buenos Aires, 31 de marzo del 2016
