Roberto Barrientos/ EDUCACCIÓN
La clave para poder realizar escalonamientos de calidad es tener una teoría de la acción adecuada. Por teoría de la acción se entiende al conjunto de ideas o supuestos que guían una determinada acción o estrategia de cambio. Detrás de todo programa o esfuerzo de escalonamiento existe una determinada teoría de la acción, un marco de referencia o un conjunto de supuestos sobre el que se basa la intervención. El grupo de líderes que impulsa los cambios iniciales posee un conjunto de ideas sobre cómo cambiar las prácticas de las personas y cómo cambia una organización. Estas ideas pueden encontrarse de manera explícita o implícita en la intervención. El primer paso consiste en explicitar la propia teoría de la acción o teoría del cambio que se posee. Y el segundo, consiste en evaluarla y estar dispuesto a cuestionarla continuamente. En efecto, de lo que se trata es de aprender haciendo, pero no solo eso sino de «realmente aprender pensando continuamente en el hacer» (Fullan, 2009: 96).
Fullan recomienda tres criterios para evaluar una teoría de la acción y cambiar al sistema correcto: sistematicidad, movimiento y motivación.
A modo de ejemplo, se analizará dos intervenciones realizadas en el Perú. La primera es el el Bono Escuela. La intervención consistió en ofrecer un determinado monto de dinero a los docentes que tengan mejoras significativas en logros de aprendizaje basados en las evaluaciones estandarizadas respecto al año anterior. Tuvo su inicio el año 2014. La teoría de la acción o conjunto de supuestos que está detrás de esta intervención es «los docentes mejoran su eficacia con incentivos extrínsecos», en este caso monetarios. Siguiendo el razonamiento, si se ofrece más incentivos extrínsecos se logrará cerrar la brecha de aprendizajes en los estudiantes.
Como se puede ver, el razonamiento tiene un fin de justicia social válido que es elevar los niveles de logro y cerrar la brecha de aprendizajes entre ricos y pobres. Sin embargo, para ser una teoría de la acción y cambiar al sistema correcto necesita cumplir con los tres criterios. Existe evidencia que los incentivos extrínsecos tienen serias limitaciones y, a la larga, son contraproducentes para mejorar la motivación de los trabajadores (Pink, 2010). Pink muestra que las personas mejoran su eficacia y productividad si se les ofrece tres elementos: autonomía en el trabajo, es decir, que puedan decidir cómo realizar su trabajo; posibilidad de mejorar su dominio en habilidades específicas y sentido de trascendencia. Este último criterio quiere decir que seamos conscientes con qué estamos aportando para cambiar al mundo con su acción (2010). Fullan (2008) afirmó: en términos generales, la evidencia muestra que el pago por mérito a docentes (más dinero basado en el logro de los estudiantes) no funciona. Los costos son peores que cualquier ganancia» (pág. ). En el caso de la intervención, no pasó mucho tiempo para que aparezcan los efectos perversos de la misma, que ya habían ocurrido en otros países con estrategias similares. Se sabe que cuando hay incentivos monetarios tanto de premio como de castigo las personas comienzan a mentir.
Entre los efectos colaterales negativos se puede mencionar: 1) Algunos colegios empezaron a fomentar que los alumnos con bajos resultados faltasen intencionalmente el día de la evaluación, 2) los docentes pervirtieron su rol de enseñar todas las asignaturas y empezaron a dedicarse a preparar la prueba, 3) las escuelas y comunidades docentes empezaron a dar apoyo y prioridad a los grados que iban a ser evaluados (segundo de primaria) para obtener el incentivo, dejando de lado tercero, cuarto, quinto y sexto grado de primaria, 4) El mismo gobierno implementó una estrategia nacional llamada Soporte Pedagógico que ofrecía acompañamiento pedagógico y docentes de refuerzo escolar centrada en los tres primeros grados, omitiendo explícitamente los grados superiores de primaria, cuando el derecho a la educación de calidad es de todos y no exclusivo de segundo grado. Como se puede ver son más los efectos perversos que se generó con dicha teoría de la acción. La actitud correcta hubiera sido estar abierto a cuestionar la propia teoría del cambio y estar dispuesto a cambiar el rumbo cuando la realidad empieza a mostrar que la intervención no logra los objetivos esperados.
Otro caso interesante es el de la implementación de la ley de Carrera Pública Magisterial (CPM), promulgada en el año 2007. Dicha ley introducía un sistema meritocrático en la docencia y realizó muchas mejoras respecto de las Ley del Profesorado promulgada en el año 1984. La estrategia consistió en invitar a que, de manera gradual, más docentes opten por migrar de la Ley del Profesorado a la ley de Carrera Pública Magisterial hasta llegar al 100 % de los mismos. El incentivo que se ofreció fue de una mejora económica en el sueldo a aquellos que migrasen a la CPM.
Se puede observar que en los tres años que se implementó la ley no se llegó al mínimo de postulantes para cubrir las plazas vacantes a pesar del incentivo económico. Es más, el año 2011 se tuvo 60 mil vacantes y solo 15postulantes aproximadamente; es decir, sobraron cerca de 45 mil plazas a las que nadie postuló. La teoría de la acción de la estrategia utilizada por los implementadores fue suponer que los docentes se mueven solo por incentivos monetarios. Por ello, se ofreció 400 soles de aumento de sueldo mensual a aquellos que migrasen de un sistema a otro. El error estuvo en no estar dispuesto a cuestionar dicho supuesto, a no tener una «disposición inquisitiva» sobre la propia estrategia, escuchar lo que la realidad va diciendo y actuar inmediatamente en consecuencia.
En una entrevista a uno de los líderes de la implementación se mencionó lo siguiente: «salimos y dijimos les vamos a dar un aumento. Le estamos diciendo al profesor que va a ganar más 300 o 400 soles más, van a venir como moscas a la miel… No se inscribieron, no querían…» (Entrevista personal, 2013). Llama la atención la visión reducida de las motivaciones docentes. No se tuvo la apertura para cuestionar continuamente su propia teoría del cambio. Los docentes, en efecto, valoraban el dinero, pero más valoraban la estabilidad laboral. Lo que sucedió fue que algunos grupos sindicales empezaron a difundir el rumor que la ley iba a generar despidos masivos. Ello amilanó a muchos docentes de tal manera que no optaron por migrar de sistema. Los implementadores tomaron conciencia demasiado tarde de esta situación y, como medida de acción, empezaron a viajar ellos mismos a diversas regiones del país para explicar las bondades de la ley. Lamentablemente, el rumor había crecido y avanzado más rápido que su velocidad de reacción. Una muestra clara es el número de postulantes a la CPM en el periodo 2009-2011.
La clave de una buena teoría de la acción es revisarla continuamente y estar abierto a cuestionarla en base a los datos que ofrece la realidad. Fullan (2009) nos menciona: «una teoría es, en esencia, un conjunto de hipótesis probadas acerca de la realidad» (p.108). Al ser hipótesis deben de ser continuamente testeadas. Es por ello que
Se debe de construir una constante evaluación e indagación dentro de la mentalidad (Mindset) de la reforma, ya sea en el equipo central que lidera la reforma como en las personas del campo. Se espera que los líderes de todos los niveles tengan una disposición inquisitiva: ¿estamos implementando la estrategia de forma efectiva? ¿Está funcionando? ¿Hay alguna sorpresa? ¿Qué estamos aprendiendo?
El desarrollo de esta mentalidad en los equipos implementadores es crítico para el éxito de la reforma. Esta manera de pensar ayuda a poder tener la suficiente versatilidad para realizar los cambios necesarios durante la implementación. No hay mejor cura a la desconexión con la realidad que estar abierto a dialogar continuamente con el campo, y tener la humildad de reconocer los errores (Fullan, 2009:108).
Si la estrategia no está funcionando se debe tener la suficiente humildad y rapidez para cambiar de rumbo en el camino. Recuerde que la mentalidad correcta es Preparen, disparen, apunten y así sucesivamente. El sentido común nos dice que la secuencia correcta es «Preparen, apunten, fuego», pero los cambios educativos tienen un alto grado de incertidumbre; por ello es mejor disparar, para que la acción misma ilumine la misma acción. Se debe actuar y aprender de la acción para seguir apuntando mejor. En un ciclo continuo de mejoramiento de la estrategia y de aprendizaje de los implementadores. Eso se llama estrategización: La acción continua de crear la estrategia.
Al situarnos en este punto se invita a los equipos de implementación a reflexionar sobre las siguientes preguntas: ¿Cuál es el sustento de nuestra teoría de la acción? ¿Cómo aprenden mejor los docentes? ¿Los docentes se mueven por incentivos intrínsecos o extrínsecos? ¿Funciona mejor el palo o la zanahoria? ¿Cómo sabemos si está funcionando? ¿Qué hemos aprendido hasta ahora? ¿Qué está funcionando y qué no? ¿Qué podemos hacer para mejorar la estrategia?
Referencias
Fullan, M. (28/09/2008). [Incentivos económicos por indicadores].
Fullan, M. (2009). Have theory, will travel: A Theory of action for system change. In A. Hargreave & M. Fullan (Eds.), Change wars. Bloominghton: Solution Three.
Pink, D. H. (2010). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Madrid:Gestión.
