Simón Rodríguez Espinoza / Para Educacción
Apertura
En una reunión con todos los directores y encargados técnico pedagógicos de establecimientos educacionales de una comuna, se presenta como tema el fortalecimiento de las prácticas docentes. Al escuchar la temática, se generan movimientos y comentarios entre los participantes. Esto aumenta al plantear los objetivos. Es ahí cuando se generan las primeras controversias. “¿Es mi trabajo formar a los profesores?… no es eso labor del ministerio y las Universidades”… “Yo entiendo que mis colegas son profesionales, no puedo poner en discusión sus decisiones … es lo mismo que solicitaba cuando ejercía como docente de aula”… “comparto la relevancia de trabajar en conjunto con los docentes… se me hace tan difícil con la carga administrativa, las respuestas a los correos electrónicos, el completar formularios y formularios, y atender a los apoderados..”.
Contexto
Ya en el escrito publicado el mes de junio del 2015, se ponía en discusión que la unidad es la práctica, o la “manera de hacer las cosas”. Considerando este primer punto, abordemos ahora la construcción que podemos presentar respecto del liderazgo escolar. Al respecto, a nivel internacional la evidencia da cuenta que instalar la mejora como centro implica y requiere ineludiblemente incidir en las capacidades, habilidades, motivaciones y condiciones para el desarrollo del “núcleo pedagógico” (Elmore, 2009), construyendo prácticas a nivel aula y a nivel de organización, que incidan en los aprendizajes de los/as estudiantes (Leithwood, Jantzi & Mascall, 2002). Tal como indica Anderson (2010), “No importa el nivel ni el tipo de comparación o de cambio, siempre se llega a la misma conclusión: el liderazgo directivo a nivel de escuelas juega un rol altamente significativo en el desarrollo de cambios en las prácticas docentes, en la calidad de estas prácticas, y en el impacto que presentan sobre la calidad de aprendizaje de los alumnos en las escuelas”.
En este contexto, académicos, investigadores y prácticos han debatido sobre la definición, medición, desarrollo y reconocimiento de liderazgo escolar. No es de extrañar entonces que Bass (en Vega y Zavala, 2004) liste más de 3.000 estudios sobre este tema, que Rost recopile 221 definiciones de liderazgo formuladas durante las décadas de 1920 a 1990 (en Kort, 2008), o que Yukl (en Thieme, 2005) señale que “existen casi tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto”.
El presente documento de trabajo tiene como objetivo desarrollar y describir revisiones teóricas y modelos sobre liderazgo escolar, buscando aportar en la comprensión que se tiene sobre este campo de estudio y acción.
Desarrollo: ¿Qué entendemos por liderazgo escolar?
Tal como indican distintos autores (Leithwood, Seashore, Anderson y Wahlstrom, 2004; Bolívar; 2012), en las últimas décadas han ido desfilando distintas nociones sobre liderazgo, las que, al igual que las modas, pronto han sido sustituidas por las siguientes. Lo anterior da cuenta de un “estado de confusión” (Leithwood, Day, Sammons, Harris, Hopkins; 2006), en la cual se presentan debilidades en coherencia conceptual y presentación de evidencias sobre el impacto en los estudiantes de las diversas propuestas de modelos y definiciones de liderazgo escolar. En base a esto, se vuelve necesario ir reconociendo sus componentes y características, elementos que pasaremos a revisar a continuación.
En una primera aproximación, podemos dar cuenta de que liderazgo implica acciones tanto a nivel de organización como a nivel de personas (inter-personal). Respecto del primero, una organización presenta un contexto interno y externo. En el externo, se encuentra la comunidad en general, y la inserción de la organización en esta. En el interno, se identifican objetivos, distribución y desarrollo de roles y funciones para su logro. Un criterio de existencia de la organización es su sostenibilidad, no solo definida en términos económicos, sino también en su “aporte de valor” a la comunidad. De esta forma, una organización constantemente esta en cambio, para preservar y/o fortalecer su trayectoria. Es posible que esta preservación se desarrolle a través de cambios mínimos, que conservan la característica de la organización, o bien cambios de mayor profundidad (en un 2° nivel), en el cual se modifican de manera fundamental las formas de hacer de la organización.
Con respecto al nivel de personas, los integrantes de una organización presentan diferentes niveles de vinculación, motivación, compromiso y capacidades para las tareas o funciones demandadas. De esta forma, se presentan estados de desarrollo personal y profesional que implican un trabajo fino y delicado de los líderes, considerando preocupaciones y necesidades en ámbitos personales y profesionales de los diferentes integrantes de la organización. De acuerdo a Beauchamp y Parsons (2014), los directores exitosos usan habilidades muy humanas, sobre todo centradas en la construcción de relaciones. Sergiovanni (1992; en Beuchamp y Parsons, 2014) refleja que los líderes educativos son tanto líderes éticos como profesionales expertos, con la suficiente experiencia como para generar confianza, honestidad, comunicación, apertura, transparencia, responsabilidad y rendición de cuentas. Esta afirmación es muy coherente con los resultados sobre componentes de formación profesional, tanto a nivel formal como informal, identificadas en la trayectoria de 8 directores de establecimientos en Chile con buenos resultados de aprendizaje (Rodriguez, 2012).
Considerando ambos niveles, emergen procesos de mantención y modificación del status quo, para el cumplimiento, desarrollo y sostenibilidad de la organización y sus integrantes. Siguiendo a Anderson (2010), “La noción del líder como catalizador es importante de subrayar. En la química, cuando se habla de un catalizador, se trata de un ingrediente clave que hace que los otros elementos del sistema se combinen, produciendo efectos que no son posibles sin su presencia. Similar situación ocurre con la influencia de un buen líder. Su presencia es crítica no solamente para iniciar y estimular un cambio en el sistema, sino también para sostener el cambio y sus efectos sobre el comportamiento y resultados del mismo”.
En una segunda aproximación, en la cual se define liderazgo en base a su función y componentes centrales, Leithwood, Day, Sammons, Harris, Hopkins (2006) señalan que liderazgo es sobre todo mejora de la organización; más específicamente, corresponde a todo lo que implica el establecimiento de acuerdos y la definición de direccionamiento para la organización, junto con impulsar y apoyar a las personas para moverse en estas direcciones. De esta forma, la estabilidad es una meta de la “administración”. La mejora es el objetivo del liderazgo. Es claro que ambos son muy importantes. La inestabilidad es una de las explicaciones más poderosas del fracaso de la mayoría de las iniciativas de mejora de la escuela y esto toma muchas formas.
La estabilidad y el cambio tienen una relación sinérgica. Mientras la estabilidad a menudo es asociada con la resistencia y el mantenimiento del status quo, el cambio se asocia con incertidumbre e inestabilidad. Aún con esto, es difícil lograr un salto adelante en una organización inestable. Para ser más exacto, es la estabilidad y la mejora las que tienen esta relación sinérgica. Lograr un salto adelante en una organización inestable produce cambio, pero no necesariamente de una “buena” forma, y/o sostenible.
Complementando lo anterior, Seashore, Leithwood, Walstrom y Anderson (Pinto, Galdames, & Rodriguez, 2010), indican que liderazgo puede describirse en torno a dos funciones principales: proporcionar dirección y ejercer influencia. A su vez, Leithwood (2009) da cuenta que las definiciones de liderazgo presenta algunos ejes comunes, a saber: 1) El liderazgo es un fenómeno eminentemente social, existe en el marco de las relaciones entre individuos y su propósito es realizar algo para un grupo; 2) El liderazgo implica un propósito y una dirección, los líderes persiguen objetivos y metas claras y dan cuenta por su cumplimiento o no. En el caso del liderazgo educativo, la meta es asegurar que todos los componentes y acciones dentro del sistema educacional apoyen el aprendizaje de los estudiantes; 3) El liderazgo es un proceso de influencia, a través del cual el líder logra que los otros conduzcan sus acciones en la dirección deseada, realizando para ello acciones directas o indirectas; 4) El liderazgo es una función, es decir, personas en distintas posiciones y con recursos desiguales, pueden ejercer funciones de liderazgo; 5) El liderazgo es contingente y contextual, dependiendo de los recursos, metas y características.
Por su parte, en la revisión realizada por Bush y Glover (Pinto et al., 2010), identifican 4 conceptos que estarían definiendo liderazgo: influencia, valores, visión y gestión. Mientras que una gran cantidad de definiciones comparten que lo que identifica el liderazgo es la influencia; esta puede entenderse en relación a metas y valores personales y profesionales. A su vez, el concepto de visión ha ido aumentando en relevancia, principalmente por evidencias de estudios empíricos que dan cuenta que los lideres proveen, comunican, desarrollan y motivan una visión compartida en los integrantes del establecimiento. Finalmente, para estos autores el concepto de liderazgo se solapa con el de gestión. Mientras que liderazgo se entiende como la influencia en la acción de otros en torno a metas deseadas; gestión es la mantención eficiente y eficaz de prácticas en el establecimiento. En este punto, otros autores realizan una distinción entre ambos conceptos. Tal como indican Horn y Marfan (2010), “creemos que es importante distinguir teóricamente que liderar es diferente de gestionar. Gestionar tiene que ver con mantener ciertas operaciones y rutinas al interior de la organización, mientras que liderar va más allá e implica reconsiderar las opciones presentes y plantearse la posibilidad de introducir cambios que promuevan la mejora.”
Una tercera aproximación es la definición lógica formal del concepto. En el trabajo publicado por Kort (2008), se presenta una revisión de lo que tienen en común 221 definiciones de liderazgo recopiladas. Como resultado, identifica que todas las definiciones dicen básicamente lo mismo: liderazgo es acerca de una persona que consigue que otras personas hagan algo. Las definiciones difieren más bien en como los lideres consiguen que los seguidores logren las metas u objetivos del grupo u organización. De esta manera, las diferencias se basan en las practicas desarrolladas por cada rol (líder – seguidores), siendo estas prácticas las “características” del liderazgo.
Al profundizar en las “características” de las definiciones tradicionales, se entiende que: hay diversos integrantes en un grupo; hay un líder del resto de los demás integrantes; en donde ambos (líder y seguidores) proponen realizar cambios y expresan sus propósitos comunes; el líder tiene poder (real o potencial) de influir en los integrantes; este poder de influencia consiste en desarrollar la voluntad del líder sobre los seguidores, induciendo a la obediencia, respeto, lealtad y cooperación que el líder necesita.
Un resultado interesante de este análisis es que las definiciones tradicionales de liderazgo presentan el “problema de la circularidad”. Este problema lógico ocurre cuando los componentes de la definición no son claramente distintos de lo que está siendo definido, o bien cuando lo que está siendo definido se encuentra en la definición. Vale decir, “Liderazgo” se define como la relación entre líder y seguidores; “líderes” y “seguidores” se definen en función de una relación de liderazgo. Este problema puede surgir en definiciones operacionales en que lo que se define (en este caso, líder, seguidor y relación) requiere una mayor comprensión previa para lograr definir el concepto en definición (liderazgo). Considerando lo anterior, Kort señala la necesidad de abordar una nueva definición, y desarrollando un análisis de tipo lógico formal, propone que lo propio del liderazgo son acciones de tipo plural, en específico, acciones colectivas y distributivas. Entender que lo propio del liderazgo son acciones de tipo plural, nos permite un acercamiento distinto a esta práctica, lo cual será retomado posteriormente.
Proyección
Resulta altamente relevante como distintos autores al desarrollar sus trabajos sobre liderazgo, presentan conclusiones comunes: liderazgo escolar implica mejora, influencia, acciones de tipo colectivo. Dar cuenta de estas “grandes factores” se traducen en prácticas (acciones + creencias) respecto del propio rol, y su interacción con el núcleo aprendizaje – estudiantes – docentes. Desarrollar practicas específicas que encarnen estos factores es nuestro paso en el desarrollo del liderazgo escolar como práctica.
Santiago de Chile, 30 de noviembre de 2015
Bibliografía
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