Roberto Barrientos / Para EDUCACCIÓN
Principios de acción para realizar escalonamientos (Parte 1)
La clave para escalar con calidad una buena práctica o experiencia educativa innovadora es tener una teoría del cambio adecuada. Por teoría del cambio se entiende al conjunto de ideas y/o supuestos que guían una determinada acción o estrategia. Detrás de todo programa o esfuerzo de escalonamiento existe una determinada teoría del cambio, existe un marco de referencia o un conjunto de supuestos sobre el que se basa la intervención. El grupo de líderes que impulsa los cambios iniciales posee un conjunto de ideas sobre cómo cambiar las prácticas de las personas y cómo cambia la organización. Estas ideas pueden encontrarse de manera explícita o implícita en la intervención. El primer paso, entonces consiste en explicitar la propia teoría de la acción o teoría del cambio que se posee.
El camino para tener una teoría del cambio efectiva es revisarla continuamente y estar abierto a cuestionarla en base a los datos que ofrece la realidad. No hay mejor cura a la desconexión con la realidad que estar abierto a dialogar continuamente con el campo, y tener la humildad de reconocer los errores. Es por ello que es importante ofrecer algunos principios que sean el marco de referencia para todo equipo de escalonamientos en educación.
1 Menos es más
Hay tanto que hacer y tanto que se debe hacer que los líderes de cambios deben resistir a la tentación de querer cambiar muchas cosas. El riesgo de caer en esa tentación es que al final se logra hacer poco o nada. “Quien mucho abarca, poco aprieta” dice el refrán, sin embargo cuando en las organizaciones grandes y complejas como una escuela con cientos de alumnos o un ministerio con cientos de trabajadores se tienen y se deben hacer muchas cosas se corre el riesgo de perderse en la vorágine de urgencias. Por eso la primera recomendación es centrarse en pocos objetivos que tengan un alto impacto. Esto es priorizar sin excluir.
La organización y los equipos necesitan simplicidad y claridad de objetivos. Mientras más prioridades se establecen menos se podrá hacer efectiva una idea. Como se dice comúnmente “cuando todo es importante, resulta que nada es importante” (Hargreaves, 2009, p. 56). Douglas Reeves, experto en cambio educativo, hace una dura crítica a los planes ampulosos diciendo que “la belleza y tamaño del plan es inversamente proporcional al logro de resultados de aprendizaje” (2009, p. 23). Reeves realizó una investigación en la que contrastó aquellas escuelas que tenían muchos objetivos (más de 50) con aquellas que se esforzaban por tener menos posibles. Descubrió que las que tenían más objetivos tuvieron peores resultados de aprendizaje, mientras que las otras no (Reeves, 2006). Por lo que es necesario establecer un núcleo de prioridades. Las organizaciones educativas al ser entidades complejas enfrentan un número enorme de desafíos. Es necesario recordar que la capacidad de concentración de los seres humanos es limitada. El ser humano solo puede focalizarse sobre elementos puntuales, de manera que si una persona decide trabajar sobre muchas temáticas al mismo tiempo lo más probable es que descuide alguna. De allí que los líderes que desean ser efectivos deben de realizar un esfuerzo por focalizar las energías en unos pocos objetivos para poder ganar en eficacia. Lo recomendable es tener un plan que pueda estar contenido en una hoja.
Un ejemplo de la aplicación de este principio se puede observar en el proceso de planificación estratégica de la provincia de Alberta y York en Canadá. Realizaron un esfuerzo por hacer cada vez más sintético su plan. El plan estratégico de la totalidad de la provincia de Alberta, es, hoy en día, de 10 páginas, el 2010 era de 20 páginas y el 2009 era de 30 páginas, es decir, realizaron el esfuerzo de focalizarse para tener mejores resultados. Como se sabe, Alberta ha obtenido los logros de aprendizaje más altos del mundo. Como provincia se encontraba al mismo nivel que Finlandia en el Programa de Internacional de Evaluación de Estudiantes (PISA) que realiza la OECD.
Bill Gartland es director del Consejo escolar del distrito católico del Oriente de Ontario (CDSBEO en sus siglas en inglés), un distrito a las afueras de Ottawa con 32 escuelas primarias y 10 secundarias. Presentó su plan en octubre del 2009 y constaba con 31 páginas con 16 objetivos y 8 tareas relacionadas con cada objetivo. En síntesis, 128 casillas para llenar. Bajo la asesoría de Michael Fullan y Lyn Sharrat se le recomendó que no sea tan sobrecargado y priorice algunas acciones. Después de algunas sesiones de acompañamiento el plan se redujo a tres piedras angulares: logros en aprendizajes para todos, vivencia de la fe católica y hacer un uso eficiente de los recursos. Respecto a los desafíos de la planificación Fullan comenta “¿por qué las planificaciones y los planes son tan seductores? ¡Porque no hay personas en esas páginas! La presentación PowerPoint no te cuestiona” (2011, p. 66). Es por eso que la frase escrita por Catalina la Grande en una misiva a Napoleón Bonaparte se ha hecho tan famosa: “el papel soporta todo” (Matus, 1995). Por lo tanto menos es más significa que es recomendable concentrarse en pocas cosas para tener un impacto mucho más efectivo.
2 Prioriza las relaciones
Nunca se debe subestimar el tiempo dedicado a conectarse con las personas. Es muy importante el poder de las relaciones y las conexiones para hacer un buen escalonamiento. Ese tiempo puede ser determinante para el éxito o fracaso de una propuesta. A continuación se presenta el caso de un alpinista que aceleró los tiempos de cambio para construir escuelas en Baltistán gracias a un adecuado relacionamiento con el contexto.
2.1 Greg Mortenson y la construcción de escuelas en Baltistán
A principios de los 90 un alpinista americano que regresaba de una ascensión fallida a la montaña K2, la segunda más alta del mundo después del Everest y una de las más peligrosas al punto que uno de cada cuatro alpinistas muere en el intento, llegó a una de las regiones más agrestes y pobres de Pakistán, el Balstistán. La región de Baltistán está situada norte de Cachemira, cerca Pakistán y Afganistán. El nombre del alpinista es Greg Mortenson, y llegó a una aldea en la que, a pesar de la pobreza, lo acogieron como huésped de honor. Viendo sus necesidades decidió hacer algo por ellos. Le impactó ver como no había ni una sola escuela construida ni docentes para enseñar y los niños que intentaban escribir lo hacían en cartón con utilizando palos de madera con un poco de barro. Greg Mortenson pasó una temporada en el poblado balti de Korphe conociendo sus costumbres y necesidades. Mortenson, sin dinero ni apoyo, prometió dotar a la aldea de una escuela.
Después de muchas gestiones Mortenson llegó a conseguir el apoyo financiero, sin embargo después de denodados esfuerzos no lograba concretar su objetivo y los retrasos en la construcción eran considerables. La idea era construir la escuela con apoyo de la comunidad. Las personas no llegaban o abandonaban el trabajo de construcción temprano para ir a ver sus campos o animales. Mortenson no sabía qué hacer, los presionaba, les exigía y no pasaba nada. Él quería ayudar, pero la población no se dejaba ayudar. En un momento determinado uno de sus principales colaboradores, un líder de la comunidad llamado Haji Ali, lo llevó a un lugar apartado y le dijo “ Tú has hecho mucho por mi pueblo y nosotros lo reconocemos, pero ahora le quiero pedir que haga una cosa por mí”
Mortenson respondió: “Lo que sea”
Dijo Haji: “!Siéntate y cierra tu boca! !Nos estás volviendo locos a todos!” Luego lo llevó a su casa y le dijo:
“Si quieres hacer algún progreso en Baltistán debes respetar nuestras costumbres… La primera vez que tomas un té con Balti eres un extranjero, la segunda vez, eres un huésped de honor y la tercera eres de la familia y nosotros por la familia hacemos todo, incluso dar la vida. Doctor Greg, debes de darte un tiempo para tomar tres tazas de té. Nosotros no tendremos educación, pero no somos estúpidos. Hemos sobrevivido y vivido aquí por mucho tiempo”(Mortenson & Relin, 2007, pp. 149-150)
Morterson comenta en su libro “ese día, Hali Ali, me dio la lección más importante de mi vida… me enseñó a compartir tres tazas de té, a reducir la marcha y a comprender que la construcción de relaciones es tan importante como un proyecto de construcción“(Mortenson & Relin, 2007, p. 150).
Después de ese episodio llegaron a la aldea pobladores de otra aldea con la intención de paralizar la construcción diciendo que un infiel (Mortenson) estaba detrás y que el Corán prohibía la educación de las niñas. Hali salió al frente y defendió la escuela y afirmó que la obra iba a continuar. Los agresores pidieron a cambio 10 carneros, animales muy preciados en la zona. Hali se los concedió y Mortenson se quedó apenado. Al ver su consternación Hali le mostró el Corán y le dijo: “Es hermoso, ¿no?” Mortenson asintió. Hali le dijo “No puedo leerlo” “No puedo leer nada. Esta es la gran tristeza en mi vida y haré lo que sea para que los niños de mi aldea nunca conozcan ese sentimiento y pagaré cualquier precio para que tengan la educación que se merecen” (Mortenson & Relin, 2007, p. 150)
Una vez utilizada la estrategia de las tres tazas de té la obra se vio concluida en tres semanas y Mortenson dio inicio al apoyo en otras aldeas para la construcción de 81 escuelas. Debido a su esfuerzo y generosidad Greg Mortenson fue nominado para el premio Nobel de la Paz en el año 2009.
Al igual que Greg Mortenson muchas personas desean hacer el bien a otros, pero, a veces las buenas intenciones no bastan. Se necesita un conocimiento y comprensión sobre lo que se ha aprendido sobre el cambio. Uno de esos aprendizajes es que se debe estar muy atento al contexto y establecer abundantes relaciones con las personas a las que se quiere contagiar la buena idea o la nueva práctica. En el caso de Mortenson una de las maneras para relacionarse adecuadamente con el contexto fue tomar tres tazas de té con los pobladores, empezando por el líder local Hali. En el proyecto en el que usted está trabajando en este momento y que desea que se expanda mucho más hágase la pregunta ¿Cuáles son las tres tazas de té? ¿Cuáles son aquellas relaciones que es necesario desarrollar para conectar con el contexto y todos se sumen a su causa?
2.2 Despierta las conexiones dormidas
Los investigadores Sutton y Rao recomiendan que para realizar escalonamientos es importante despertar las conexiones dormidas (2014) . Cuando se quiere expandir una idea o cambiar conductas a gran escala lo que se necesita no es solo asegurar la viabilidad financiera, sino también hacer que todas las personas del equipo despierten sus conexiones. Existe una teoría llamada seis grados de separación (Watts, 2004). Esta teoría plantea que cada persona del planeta tierra puede conectar con otra persona del otro polo de la tierra tan solo despertando o usando seis niveles de conexiones o enlaces personales. Es decir, contactar a una persona que se conoce de manera directa y esta a su vez con otras y así sucesivamente hasta llegar a la persona número 6 que puede contactar con esa otra del polo opuesto del planeta. Por lo que un escalonamiento puede ser mucho más efectivo si se fomenta que los miembros del equipo despierten sus conexiones dormidas aunque tengan poco que ver directamente con el propósito del proyecto. Toda conexión es importante y aporta en algo, puesto que lo que se quiere es generar una epidemia, un contagio de una buena práctica a gran escala.
Otro ejemplo interesante de la importancia de la generación de relaciones para la implementación es lo que realizó Steve Munby, cuando asumió la dirección del Consejo Nacional de Liderazgo Educativo[1] del Reino Unido. Una organización encargada de la formación de los directores del país entero. Steve no se sentó a planificar y analizar lo que había que realizar en un país con 7 millones de estudiantes y más de 20 mil escuelas que servir y ayudar. Sin embargo lo primero que hizo Steve fue fortalecer y crear conexiones. Realizó 500 llamadas telefónicas a todos los líderes principales de su organización en la primera semana de asumir el cargo con un simple mensaje “Hola, soy Steve, acabo de asumir el cargo de director ¿En qué puedo ayudarte?”, esto le garantizó el éxito de los diversos programas de formación de directores que iría a implementar (Fullan, 2011). Probablemente tenía muchas cosas que hacer, sin embargo su experiencia y conocimiento en cómo realizar cambios hizo que invirtiera más de 30 horas en esa primera semana en hacer esas llamadas.
Todo lo dicho anteriormente: tomar tres tazas de té con los pobladores de una zona, hacer abundantes llamadas al inicio de una intervención y ponerse al servicio de los demás, no son cosas que requieren grandes presupuestos, pero expresa una convicción acerca de la importancia de estar enlazado con las personas a las que se desea impactar. En ese sentido es bastante claro el mensaje de Rudy Crew, Jefe de Educación de Oregon al decir que “la unidad de cambio en las escuelas, la unidad de cambio en cualquier organización es una relación personal”(Pfeffer & Walker, 2013, p. 3).
3 Cultiva la pasión de todos
El debate acerca de cómo desarrollar el potencial y la efectividad de las personas es amplio tiene varias posturas. Douglas Mcgregor presenta la teoría X y Y según la cual existen dos tipos de posturas acerca de las personas (1994). En la primera, más en la línea tayloriana, los seres humanos son perezosos, pasivos, sin iniciativa propia por lo que hay que ser lo más prescriptivos y controladores posibles en su trabajo, a las personas les cuesta mucho pensar en el bien de la empresa y solo piensa en el bien de sí mismo. Mientras que en la segunda postura, la teoría Y, los seres humanos pueden involucrase con el trabajo, sentirse parte de la organización y disfrutar el trabajo así como disfrutan del juego y el ocio. Esta teoría desarrollada en los años 50 sigue influyendo hoy en las escuelas de administración y en las posturas acerca de la gestión de recursos humanos o gestión de las personas como se la llama hoy en día. La teoría de la acción que se invita a usar en este escrito está más cercana a la teoría Y, es decir creer en las potencialidades y en la motivación intrínseca que cada persona tiene. Ello no es óbice para desarrollar estrategias de rendición de cuentas sobre el trabajo realizado, que podrían estar más cercana a la teoría X. Como se sabe los trabajos de tipo repetitivo hoy en día cada vez más son automatizados y asumidos por robots o los medios digitales, ello hace que se desplace la demanda de trabajadores con un perfil creativo en innovador. Y la creatividad e innovación brota cuando las personas han desarrollado una motivación intrínseca más que extrínseca. Es decir, el gusto por la tarea en sí más que por el premio.
Para tener personas altamente motivadas Daniel Pink recomienda tres aspectos: la autonomía, dominio y fines (2010). En primer lugar, las personas se desarrollan y motivan más en ambientes en los que se les ofrece un alto grado de autonomía, en segundo lugar las personas se motivan cuando encuentran desafíos personales para dominar una determinada área, a ello se refiere con dominio o mastering y, por último, cuando la organización genera condiciones en las que todos los empleados encuentran un sentido o significado noble para el trabajo que realizan, saben que están haciendo algo para mejorar la sociedad. Estas tres recomendaciones dan mejores resultados, mientras que otras estrategias tienen un bajo nivel de efectividad y duración a corto plazo.
Algunos ejemplos del impacto que genera el fomentar la autonomía. Entre los años 30 y 40 el director general de la empresa 3M William McKnight realizó innovaciones visionarias sobre la manera de trabajar de sus empleados. McKnight tenía un firme convencimiento que la autonomía de las personas contribuye a su efectividad en el trabajo. Por lo que realizó una innovación, generó un espacio de tiempo en el que cada empleado podría desarrollar la actividad que deseara. Un 15 % del tiempo de trabajo semanal. En ese tiempo libre Art Fry uno de los científicos de la empresa desarrolló el hoy famoso y omnipresente Post-it, desagregado hoy en día en más de 600 productos repartidos en 100 países del todo el mundo.
Otra empresa conocida que también apoya la autonomía profesional es Google. Tiene la política del 20% libre para desarrollo actividades que el trabajador decida con la condición que lo producido en ese tiempo pertenece a la compañía. En ese tiempo libre el científico Crishna Bharat ha desarrollado Google news, o google noticias que hace una síntesis de las noticias del mundo o de la localidad, Paul Bucheit ha desarrollado Ortkut, una red social que tuvo impacto en varios países, asimismo se han desarrollado productos como Google Sky, Google Talk y Google Translate. Este último está revolucionando las comunicaciones entre persona de diversas lenguas.
Los líderes deben de buscar tener altamente motivados a sus equipos para que sean muy productivos. Es posible también motivar miles o millones de persona hacia una causa común.
Referencias bibliográficas
Fullan, M. (2011). The Change Leader. Learning to do what matters most. San Francisco: Jossey-Bass.
Hargreaves, A. (2009). The Fourth Way of Change: Towards an Age of Inspiration and Sustainability. In A. Hargreaves & M. Fullan (Eds.), Change wars. Bloominghton: Solution Three.
McGregor, D. (1994). El lado humano de las organizaciones: McGraw-Hill.
Mortenson, G., & Relin, D. (2007). Three Cups of Tea: One Man’s Mission to Promote Peace…One School at a Time: Penguin Books.
Pfeffer, J., & Walker, R. (2013). People Are the Name of the Game: How to Be More Successful in Your Career – and Life.
Pink, D. H. (2010). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Madrid: Gestión.
Reeves, D. B. (2006). The learning leader: Association for Supervision and Curriculum Development.
Reeves, D. B. (2009). Leading change in your school: How to conquer myths, build commitment, and get results: Association for Supervision & Curriculum Development.
Sutton, R. I., & Rao, H. (2014). Scaling up excellence: Getting to more without settling for less: Random House Canada.
Watts, D. J. (2004). Six degrees: The science of a connected age: WW Norton & Company.
[1] National College for School Leadership
