Roberto Barrientos | EDUCACCIÓN
Dalila López tiene más de 25 años implementando innovaciones educativas a gran escala en Latinoamérica. Entre sus logros está el liderar la mejora de aprendizajes en más de 9000 escuelas telesecundarias -escuelas secundarias con un solo docente o multigrado- en todo México, desde la Secretaría de Educación Pública. En la actualidad es responsable de la Dirección de Mejoramiento Escolar (DIME) de la Secretaría de Educación del estado de Nayarit, México implementando el modelo de la Relación Tutora. Es una consumada líder del cambio pedagógico a gran escala que sigue aprendiendo y mejorando sus habilidades.
Lo que sigue a continuación es una síntesis y aplicación a la realidad peruana de los aprendizajes de Dalila a partir de una conversación que tuvimos. En síntesis, se puede decir que para mejorar los aprendizajes en miles de escuelas rurales es necesario:
Identificar una práctica simple, replicable y altamente costo-efectiva que realmente logre cambiar la relación entre docente y estudiantes en presencia del contenido. Luego se debe invertir todos los esfuerzos en hacer vivir la experiencia en primera persona a los funcionarios de nivel medio, sobre todo los designados y nombrados, y a todos los docentes en nodos clave para una viralización natural posterior que se deba al convencimiento de los mismos más que a la obligación. En este proceso se evita caer en dos tentaciones que distraen y no generan logros: 1) reorganizar o reestructurar las escuelas o el sistema y 2) quedarse en discusiones sobre cambios curriculares.
Recomendaciones
Se presentan a continuación sus recomendaciones para gestores del cambio:
La gestión se trata de atrapar mariposas
Larry Cuban, investigador de sociología de la educación de la universidad de Stanford, escribió el libro “¿El vuelo de la mariposa o la trayectoria de la bala?, usando la tecnología para transformar la enseñanza y el aprendizaje ” (2018). Allí afirma que el aprendizaje se parece más al proceso de seguir el vuelo de una mariposa que el seguir la trayectoria de una bala. La primera es incierta, toma múltiples caminos y no se sabe dónde llegará. La segunda es totalmente predecible; sin embargo, la realidad es que el aprendizaje no se parece ni nunca se parecerá a la trayectoria de una bala.
Al respecto, Dalila afirma que lo mismo pasa con el proceso de diseñar e implementar reformas educativas. Todos aquellos que piensen que una reforma es predecible y planificable como la trayectoria de una bala, encontrarán en la gestión pública sólo frustración. En cambio, aquellos que entiendan la gestión pública como el arte de atrapar mariposas comprenderán que no tiene nada de malo que los planes iniciales cambien en el camino. Ello hará que tomen conciencia y acepten que la gestión pública es sinuosa y que tiene idas y vueltas. Comprender esta realidad garantiza más posibilidades de éxito.
El cambio genera tensión, pero la tensión es oportunidad de innovación para mejorar al sistema educativo
Dalila afirma que los gestores no deben huir a las tensiones dentro del sistema, al contrario, deben verlas como una “oportunidad de innovación”. En ese sentido, la actual pandemia, es una oportunidad para innovar y mejorar la educación. Es natural que los procesos de cambio generen tensión. Los líderes educativos exitosos son altamente resilientes y ven las tensiones y crisis como oportunidades para la mejora.
La gramática escolar se hizo natura y hay que mostrar continuamente que no lo es
Como se sabe, la gramática escolar, un término acuñado por Tyack & Cuban (2003). Se refiere al conjunto de reglas y procesos de la escuela que nadie cuestiona. Algunos elementos del diseño del sistema que no son naturales para el aprendizaje son: la hora pedagógica de 45 minutos, la separación de los alumnos por edades (escuela graduada), la asignación un docente por salón y la separar los cursos, entre otros. Son supuestos tácitos que nadie cuestiona, pero que se sabe que no funcionan pedagógicamente; es decir, los niños no aprenden mejor con esos elementos, al contrario, los niños aprenden más si están con compañeros de otras edades, de manera interdisciplinar y tomando el tiempo que necesiten para aprender según las necesidades de cada uno. Es por ello que el buen gestor educativo tiene que explicitar continuamente que esa manera de ser escuela no es natural, para que poco a poco los docentes, los funcionarios y la sociedad en general colaboren con cambiar esos elementos no naturales.
La sustentabilidad implica involucrar “a los que permanecen” en el sistema
El buen líder del cambio sabe que los puestos de autoridad son pasajeros. La consciencia de esa realidad hace que se esfuerce aún más en distribuir el liderazgo y empoderar a otros funcionarios que permanecen en el sistema de gobierno. En el caso peruano, en las Direcciones Regionales de Educación del Perú (DRE), los primeros empoderados deben de ser los directores de gestión pedagógica junto con sus especialistas que son designados por tres años; en segundo lugar, las Unidades de Gestión Educativa Local, (UGEL) cuyos directores, jefes de gestión pedagógica y especialistas también son designados por periodos razonables de tiempo. En la medida en que estos funcionarios hayan vivido y estén convencidos de la estrategia pedagógica transformante, podrán sostenerla a lo largo del tiempo y seguir contagiándola a más docentes a pesar de que haya cambiado el gobierno.
No separar diseño de ejecución
Uno de los grandes errores de la planificación educativa convencional es creer que el “éxito” ocurre cuando el modelo o programa diseñado se aplica al pie de la letra en las escuelas. En la realidad, todo programa puede y debe ser modificado en el proceso, ello no es un error sino una toma de conciencia de que la realidad es incierta y cambiante. Como dice Fullan, el planificador educativo realista sigue la secuencia “Preparen, fuego, apunten”, es decir, es en la acción que se afina la planificación (2013).
La recomendación de Gabriel Cámara para esto es que los equipos que diseñan sean mixtos y estén integrados también por ejecutores (2004). Esta recomendación tan simple es acatada por muy pocos reformadores. Entonces, la mejor manera de no separar diseño y ejecución es formar equipos mixtos entre planificadores y diseñadores de programas y ejecutores o implementadores.
Convencer a partir de la vivencia, no sólo de la palabra
Como dicen Fullan & Quinn (2016) en vez de pasar del “dicho al hecho” se debe pasar del “hecho al dicho”. Es decir, se debe ser coherente en todo momento. Es necesario empezar con las acciones y después llegarán los enunciados. Dalila recomienda que la mayor cantidad de personas -sean estas docentes, directores, especialistas de UGEL, asistentes técnicos (AT o ATA) del Ministerio de Educación- debe de vivir la nueva pedagogía o práctica que se quiere compartir.
Muchas veces lo que ocurre en el Perú es que los equipos curriculares de la sede central del ministerio explican en una o varias sesiones la nueva didáctica a los responsables de articular con regiones -llámese miembros del equipo de Asistencia Técnica (AT) o Asistencia Técnica Articulada (ATA)- también de la sede central. Luego, éstos tienen la tarea de realizar lo mismo en las diversas regiones y en menos tiempo. Las DRE deben hacer lo mismo a los equipos de especialistas de UGEL y ellos realizan lo mismo con los directores y docentes de las escuelas. Si bien existen complementos mediante cursos virtuales y el acompañamiento pedagógico de parte de la Dirección de Formación Docente en Servicio (DIFODS), ello llega a un grupo reducido de docentes. Por lo que en este proceso hay pocos espacios para que los actores de la cascada vivan intensamente la experiencia de la nueva pedagogía. Se asume que, como son docentes, ya manejan la nueva pedagogía, pero no es así. Los docentes también necesitan experimentar y convencerse. La mejor manera de empoderar a alguien no es explicarle algo, sino que lo viva la mayor cantidad de veces y que evalúe en carne propia su efectividad.
Definir los innegociables y estar dispuesto a ajustar el plan (modificar la estrategia no es error, sino realismo y habilidad para ganar la batalla)
Las gestiones cambian. El gobierno central es -la mayoría de las veces- prescriptivo y unidireccional. En ese contexto, ¿cómo innovar y hacer una pedagogía basada en la libertad y la autonomía? Dalila recomienda que cada equipo defina sus innegociables. Es decir, qué es lo que consideran esencial de la propuesta pedagógica y que no debe cambiar -por ejemplo, las nueve características del buen aprendizaje – y, sobre ello, ajustar el plan según los requerimientos y presiones externas. Nosotros hemos llamado a esos innegociables el “manifiesto pedagógico”, para referirnos a la respuesta como equipo a la pregunta sobre cómo y en qué condiciones aprenden las personas. Dalila resalta lo que se dijo más arriba sobre la planificación estratégica realista, la modificación de la estrategia no significa haber fallado sino ser realistas y tener la habilidad para ganar la batalla.
El enfoque dialógico de la planificación educativa
Afirma que “hay dos formas de relación educativa y muchas estrategias para vivirlas: a) La que impone ideas, la unidireccional, la vertical, la basada en la transmisión; y b) La que construye ideas, la bidireccional, la horizontal, la que se basa en el diálogo”. La unidireccional ha demostrado su ineficacia para cambiar culturas escolares y prácticas educativas, por lo tanto, no mostró logros de aprendizaje. En cambio, la bidireccional garantiza empoderamientos, convencimiento de los actores, sostenibilidad y transformación real del sistema educativo porque se va construyendo de manera conjunta. El diálogo no es solamente la base de una nueva relación en el aula entre docente y estudiante. El diálogo y la horizontalidad debe de ser la base sobre la cual se construyen e implementan las políticas educativas y la relación entre el gobierno central, las instancias intermedias y las escuelas.
Conclusiones
Concluyó la conversación con lo que ella llama “los consejos no pedidos”: no desistir y perseverar en el esfuerzo y buscar siempre avanzar dos pasos para tener uno de ventaja. Respecto al primer consejo nos dice que se debe reconocer que “tenemos un sistema educativo perfecto que funciona perfectamente, pero de manera equivocada”. Ese sistema educativo ha tomado muchos años para consolidarse por lo que, si se logra cambiar un poco del mismo en un corto periodo de tiempo, se ha hecho un gran avance. Esto significa que el buen gestor no se siente frustrado si no ve la transformación total del sistema, pero sí pequeños cambios en el mismo. Ese cambio aparentemente pequeño es un gran logro dado que se hace en corto tiempo comparado con los cerca de doscientos años del sistema. El segundo consejo se refiere a que, dada la imprevisibilidad de los cambios de gobierno y las coyunturas, los líderes del cambio pedagógico deben de ir siempre dos pasos adelante. De esta manera, cuando vienen los cambios y la inestabilidad de las políticas educativas, se retrocede un paso, pero en total se mantiene un paso avanzado. Por ello, hay que avanzar dos pasos para tener uno de ventaja.
Lima, 6 de julio de 2020
Referencias
Cámara, G., Rincón-Gallardo, S., López, D., Domínguez, E., & Castillo, A. (2004). Comunidad de aprendizaje. Cómo hacer de la educación básica un bien valioso y compartido. Editorial Siglo XXI, Primera Edición ISBN, 968–923.
Cuban, L. (2018). The Flight of a Butterfly Or the Path of a Bullet?: Using Technology to Transform Teaching and Learning. Estados Unidos: Harvard Education Press.
Fullan, & Quinn. (2016). Coherence: The right drivers in action for school , districts and systems. Corwin Press.
Fullan, M. (2013). Motion Leadership in action. More skinny on becoming change savvy. California: Corwin Press, OPC, Learningforward.
Tyack, D., & Cuban, L. (2003). Tinkering toward Utopy. Cambridge, Estados Unidos: Harvard University Press.
