Directivos de lujo: ¿Cómo mejorar los aprendizajes en tiempos cortos?

Roberto Barrientos/ EDUCACCIÓN

Ser directivo de una escuela pública o privada es siempre desafiante. La dirección escolar es una carrera altamente desgastante y, al mismo tiempo, altamente gratificante si se logran transformaciones en la vida de los estudiantes.  La investigación muestra que después de la familia, el primer factor escolar que influye en los aprendizajes es el docente. El director se constituye en el segundo factor en tener más impacto en los aprendizajes, pero lamentablemente no muchos logran hacer que su rol realmente contribuya a los aprendizajes de los estudiantes. Esta realidad se evidencia en la evolución de los logros de aprendizaje en segundo de secundaria en la ECE 2015 y 2016.  En estas evaluaciones se pasó de 9,5%  a 11,5% de estudiantes en el nivel satisfactorio. La brecha sigue siendo bastante grande.

¿Cómo hacer que el directivo escolar se convierta realmente en el segundo factor más importante para lograr aprendizaje de los estudiantes? Michael Fullan ayuda a responder a esta interrogante (2014). La ilustración 1 muestra las tres dimensiones  clave que el directivo escolar debe de desarrollar.

Ilustración 1. Dimensiones del actuar directivo

• El director como líder que aprende

Solo si se muestra como un aprendiz logrará que su escuela se convierta en una comunidad de aprendices.  Su rol es modelizar lo que quiere lograr. Si quiere  generar una comunidad de aprendizaje deberá ser el primero en mostrar que está aprendiendo. En este punto invito a realizar una reflexión a los directivos escolares: ¿En los últimos meses ha reconocido públicamente que se ha equivocado en algún momento? El líder que aprende muestra a los demás que también él se equivoca y aprende de sus errores.

Es una persona que armoniza la pasión y el talento.  La pasión engendra talento y el talento engendra pasión. Hacemos más aquello en lo que descubrimos que somos buenos y aquello en lo que somos buenos nos empieza a apasionar más. Son dos elementos que se retroalimentan. Es por ello que el líder que aprende desarrolla continuamente sus capacidades directivas,  y hace visible en su comunidad docente dicho esfuerzo.

• El director como jugador activo del sistema educativo

En la medida en que salga de su escuela podrá ayudar a que su escuela mejore. Son importantes los espacios de enriquecimiento intraescolar, pero igual de importantes son los espacios de enriquecimiento interescolar. Presento dos motivos para salir de la escuela: uno generoso y uno “egoísta”. En primer lugar, todo lo que aprendemos a hacer bien hay que compartirlo con otros que pasan por los mismos o similares desafíos.  Es importante ayudar a los demás en una lógica de aprendizaje solidario “lo que tengo te doy”.  Sin la generosidad, el mundo no avanzará. El motivo “egoísta” es que si queremos que los logros de los estudiantes estén en 100 del nivel satisfactorio en matemática, tenemos que buscar nuevas y buenas prácticas fuera de la escuela. Si no estamos en el 100% es porque venimos repitiendo prácticas que no funcionan. Entonces, hay que empezar a buscar afuera. Quizá otras escuelas, en condiciones similares, están logrando aprendizajes contra todo pronóstico. Por esto es importante conocerlas y aprender de ellas, llevando nuevos aires a nuestra escuela. Es así que las políticas escolares nacionales deben favorecer dicho intercambio. A mi parecer, el Semáforo escuela, que respondió a una necesidad coyuntural, como es el control de la permanencia  directiva y la asistencia docente, tuvo un efecto colateral negativo. Impide que los directores puedan conocer  a otras escuelas o ayudar a otros colegas, por lo que el directivo jugador del sistema apoya a su red y sale al encuentro de las necesidades de su Unidad de Gestión Educativa Local.

• El director como agente de cambio

Al  directivo escolar se le ha dado un encargo importante: realizar cambios en tiempos cortos en un lapso de tres años de designación. Cada uno de los cinco Compromisos de Gestión Escolar presentan desafíos en sí mismos. Sin embargo, el compromiso nuclear es el primer compromiso:  “Progreso anual de aprendizajes de los estudiantes en la IE”, que tiene su soporte en el cuarto compromiso: “Acompañamiento y monitoreo de la práctica pedagógica”.  Por esta razón, si quiere lograr cambios en aprendizajes, es necesario que domine las siete competencias que Lyle Kirtman ha descubierto en  más de 30 años de asesorar a empresas y entidades educativas para que logren resultados (2013).

Las siete competencias son:

• Cuestiona el status quo. El directivo agente de cambio se pregunta si la estrategia para mejorar aprendizajes está dando resultados, y si no es así, cuestiona el status quo y está abierto a las innovaciones con sentido.  .
• Refuerza la confianza mediante comunicaciones y expectativas claras. El equipo de docentes confía en el directivo porque es coherente. Porque éste dice lo que hace.  Habla con sus acciones y se gana la confianza. O como dice Stephen Covey “no se puede utilizar la palabra para arreglar algo que has provocado con tu comportamiento” (citado en Fullan, 2014. P.82). La claridad en acciones y palabras es condición para cambios eficaces.
• Crea un plan común para el éxito. Nos dice Douglas Reeves  que el tamaño del plan es inversamente proporcional al logro de aprendizajes (2010). Hay que evitar planes ampulosos para pasar al plan en una página.  En el Perú se han hecho esfuerzos por sintetizar y reducir los planes, pero queda aún camino por recorrer. El  plan de una página debe ser conocido y comprendido por todos, con dos o tres objetivos focalizados.
• Se centra en el equipo por encima del yo. El director agente de cambio prioriza el desarrollo del capital individual  y social de su equipo. Entiende que su salón de clase son sus coordinadores más cercanos. Además,  se esfuerza en atraer a los mejores para trabajar en su escuela.
• Tiene un sentido de urgencia de cambios sostenibles. Sabe que los tiempos son cortos y actúa en función a ello, pero centrado en la sostenibilidad de los cambios.
• Se compromete con la mejora continua del yo. Esta competencia rescata la primera dimensión de líder que aprende, parafraseando a Gandhi, “sé tú el cambio que quieres ver en tu escuela”.
• Construye redes y establece colaboraciones externas. Esta competencia se refiere a la segunda dimensión, jugador del sistema. El director entiende que solo si forma redes y genera espacios de colaboración interescolar y  con otros aliados externos su escuela mejorará.

Dominando  no una, sino las siete es que el directivo logra resultados en tiempos cortos y sostenibles.

Conclusión

El mensaje es esperanzador. Los directivos escolares pueden convertirse en el segundo factor que influya en los logros de aprendizaje de los estudiantes.  Para ello tiene que dominar las tres claves que realmente generan impacto: convertirse en un líder que aprende, ser un jugador activo del sistema educativo y desarrollar cada vez más sus habilidades como agente de cambio.

Lima, 7 de mayo de 2018

Referencias

Fullan, M. (2014). El director: tres claves para maximizar su impacto. Octaedro.
Kirtman, L. (2013). Leadership and teams: The missing piece of the educational reform puzzle: Pearson Higher Ed.
Reeves, D. B. (2009). Leading change in your school: How to conquer myths, build commitment, and get results: Association for Supervision & Curriculum Development.