Roberto Barrientos / Para EDUCACCIÓN
Una vez que se tiene clara la buena o las buenas prácticas que se quieren expandir a todo el sistema se recomiendan algunas acciones que pueden ayudar a acelerar el cambio. Para iniciar proceso de escalonamiento es importante tener clara la cultura organizativa que se quiere transmitir, lo que en lengua inglesa se denomina mindset. Una propia manera de pensar. Las organizaciones más exitosas del mundo piensan o tienen claro su mindset. Parte de su mindset es pensar en grande. En el caso de una escuela la preocupación no debe de ser solo por la propia escuela, sino pensar en todas las escuelas del distrito o provincia.
Para la experta en escalonamientos Vicky Colbert (fundadora de Escuela Nueva) es necesario pensar la factibilidad técnica, financiera y política. Por factibilidad técnica se refiere a que todos los docentes puedan aplicarla, y sean cambios de tal simplicidad que los docentes “no necesiten tener un doctorado para aplicarlo” (2013, p.29). Pequeños cambios, pero efectivos. Por factibilidad financiera se refiere a que un escalonamiento debe poder ser replicado al más bajo costo y haber calculado si los fondos son suficientes para ello. Por último la factibilidad política se refiere a si se cuenta con el apoyo de los grupo de poder. Por ejemplo, en Latinoamérica los sindicatos son bastante fuertes, por lo que una estrategia de escalonamiento debe contar con aliados sociales como la comunidad y padres de familia y los mismos docentes, para que desde las bases apoyen la propuesta[1]. A continuación se presentan algunas recomendaciones.
1.1 Recuperar el anhelo de justicia social
La primera recomendación es inspirar y hacer que aflore nuevamente la conciencia y anhelo de toda persona de hacer un cambio en el mundo. De dejar una huella en la historia. Todas las personas quieren saber que su trabajo es significativo y está aportando a la construcción de una mejor sociedad. En la práctica todo trabajo aporta a la mejora del mundo, pero no siempre se generan espacios o gestos para explicitar esto.
En ese sentido, un equipo de escalonamiento tiene que renovar en sus equipos las razones por las que se encuentra en dicho trabajo. En el caso educativo es importante recuperar el anhelo de justicia social que se encuentra detrás de la educación. El sentido de urgencia por hacer una sociedad más equitativa. Lo que se busca es elevar los niveles de aprendizaje y cerrar la brecha de aprendizajes entre estudiantes.
Por eso se ha mencionado antes, que algunas personas cambian sus prácticas con documentos inspiradores, que toquen fibras y movilicen. De lo que se trata de romper la inercia existente en la organización.
1.2 Un equipo de convencidos
Escalonamiento quiere decir extender, replicar, adaptar y mantener políticas, proyectos y programas exitosos en diferentes partes y sobre un cierto tiempo para alcanzar un mayor número personas o equipos. El escalonamiento es un desafío siempre presente en las organizaciones. La innovación y la mejora es una necesidad continua de las organizaciones. Toda mejora o innovación, generalmente, es desarrollada por un grupo de personas de dentro o de fuera de la organización. Y una vez que ha madurado esta experiencia se desea la expansión y es allí donde empiezan las dificultades.
Una característica siempre presente en los procesos de escalonamiento en distintos tipos de organizaciones es una sólida manera de pensar que posee un grupo inicial. Una convicción sobre lo que se debe hacer y cómo se debe hacer que se va contagiando y se mantiene en el tiempo. Como en el caso de la erradicación de la polimelitis la clave de todo cambio está en la decisión o convicción de un grupo de personas que tenía la solución y podía hacerla llegar a todas las personas. Esto significa que la clave de todo proceso de escalonamiento está en la manera de pensar del grupo inicial que expande la propuesta. Lo que se conoce en lengua inglesa como el mindset, es decir, el conjunto de ideas o creencias que guía el actuar de un grupo de personas o una organización.
Cuántas veces se ha visto emprendimientos que al inicio eran muy buenos, pero cuando crecen o se expanden pierden la calidad. Es común encontrar en el mundo de los negocios, casos en los que en el primer local se ofrecía una calidad excepcional ya sea del ámbito de la comida u otro, pero cuando se anima a expandirse ocurre que al haber crecido tanto no pueden cuidar la calidad inicial que tenían. Se pierden detalles iniciales como la calidad del producto, no es la misma en todos los locales, la prioridad por atender al cliente empieza a decaer. Puede que siga existiendo, pero por inercia, habiendo perdido la buena fama inicial al ofrecer mala o regular calidad en sus otros locales. Es común en muchas empresas grandes que cuando llegan a más de 10 mil o 20 mil empleados no pueden asegurar que la mística inicial o del grupo impulsor se encuentre presente en todos los miembros de la organización. Sin embargo existen organizaciones que lo logran. Como se verá uno de los principios base es la manera de pensar del grupo inicial.
En todo proceso de expansión el recurso más escaso es el tiempo. Tiempo es lo que falta. Por lo que los equipos viven apurados y angustiados por lograr las metas y objetivos previstos. A pesar de la presión externa o interna por expandir una determinada idea o propuesta, a pesar de los tiempos siempre cortos los casos exitosos que pudieron escalonar sin perder la calidad cuidaron siempre que una determinada manera de pensar y actuar de la organización no se pierda en el camino.
Una empresa que ha logrado crecer sin perder en el proceso la calidad ni la manera de pensar del grupo impulsor ha sido Facebook. Inició con unos pocos ingenieros para tener hoy cerca de 1000 en la empresa. En Facebook un ingeniero se encarga de un millón de usuarios. Sin embargo, a pesar del escalonamiento, no solo de ingenieros sino de la magnitud de usuarios, que hoy en día bordea los mil millones, han sabido mantener la manera de pensar inicial ¿Cómo hizo Zuckerberg y su equipo para no permitir que con el escalonamiento se pierda la calidad y la misión inicial de Facebook de conectar a las personas? Una de las estrategias para que esto no ocurra fue el desarrollo una estrategia llamada el bootcamp. Es una estrategia en la que un ingeniero nuevo es apadrinado por otro mayor. Esta mentoría no se realiza solo en función a la mística de la empresa sino en torno al algoritmo base. Como se sabe, la clave de muchas empresas tecnológicas exitosas como Facebook o Google está en su algoritmo base. El mismo que tiene que ser aprendido y mejorado por los nuevos ingenieros que entran a la empresa. En el caso de Facebook, desde un inicio aplicaban la estrategia del bootcamp, a pesar de que eran todavía pocos ingenieros. Lo que lleva a otro descubrimiento en los casos exitosos de escalonamiento. Desde que nacieron se pensaban en su expansión. No es que pensaron su negocio pequeño y luego les nació la idea de crecer. Su diseño inicial ya tenía el supuesto de que se expandirían. Por lo que cuando ocurre la expansión no los toma por sorpresa sino que ya habían pensado y querido que eso ocurra. En muchos proyectos ya sea de entidades privadas o de Organizaciones No Gubernamentales con buenas ideas ocurre que no pensaron ni diseñaron su escalonamiento. Por ejemplo, en el caso educativo pensaron en su proyecto para 30 o 100 escuelas, pero no pensaron en cómo sería el diseño si es que se aplicase esa idea a 50 mil escuelas. Entonces, toda propuesta social debe tener en su diseño de manera intrínseca la expansión a varios miles de elementos.
Esto conecta con una manera de pensar de las empresas exitosas. Jim Collins investigador de empresas de alto rendimiento se hizo la pregunta ¿Qué diferencia a las empresas exitosas de las que fueron medianamente exitosas? Después de revisar una data de más de treinta años de empresas diversas descubrió que para el tema de crecimiento lo bueno sí es enemigo de lo óptimo. Es decir, las empresas que crecieron bastante fueron aquellas que siempre pensaron en grande y quisieron la grandeza. No querían ser simplemente buenas en su rubro sino que querían ser las mejores. Ese es otro mindset o manera de pensar de las empresas exitosas son ambiciosas en el buen sentido. Aplicando este principio de lo bueno sí es enemigo de lo óptimo en la educación, se podría decir que para tener una educación de calidad no se debe aspirar solamente a ofrecer los rudimentos básicos, sino realmente creer que cada niño puede recibir la mejor educación posible y lograr altos estándares de aprendizaje si se le ofrece las condiciones y el soporte necesario.
La investigadora Carol Dweck ha dedicado muchos años para investigar el poder de una clara manera de pensar. En su libro Mindset, desarrolla experiencias y ejemplos del mismo (2006). La Dweck sostiene que que las personas poseemos dos tipos de configuraciones cerebrales que configuran o influyen mucho en nuestro actuar presente y futuro. Lo mentalidad en crecimiento. Las personas que tienen mentalidad fija son aquellas que piensan que sus habilidades o características mentales son fijas y no pueden cambiar. Como el color de ojos o una característica fija. En cambios aquellas personas con mentalidad en crecimiento son aquella que entienden su cerebro en continua evolución y que mediante el esfuerzo pueden adquirir o tener nuevas habilidades. Entienden su cerebro como un músculo. Es decir, con el uso se desarrolla.
Un estudio que validó lo anterior es el que realizó Dweck con los investigadores Blackwell y Trzesniewski para descubrir las teorías implícitas sobre la inteligencia que tenían los adolescentes acerca de sus logros en matemáticas. Este estudio se dividió en dos subestudios. En el subestudio 1se hizo un seguimiento durante cinco años a 373 estudiantes de escuelas públicas secundarias de Nueva York. Se hizo seguimiento a cuatro grupos de estudiantes que pasaban de sétimo a octavo grado. En la figura 7 se muestra cómo es que los estudiantes con mentalidad fija mejoraron sus logros en matemáticas mientras que los estudiantes que comprendían su cerebro como un músculo mejoraron continuamente.
Figura 1. Evolución de logros de estudiantes secundaria
En el segundo subestudio lo que hicieron fue seleccionar 99 estudiantes con bajos logros y dividirlos en dos grupos. 77% de los estudiantes eran estudiantes de bajas condiciones económicas. Las variables fueron la motivación y los logros de aprendizaje. Tanto el grupo de control como el grupo de intervención recibieron 8 sesiones de 25 minutos cada una, una vez por semana. El grupo de intervención recibiría sesiones de entrenamiento y explicación sobre el cerebro como un músculo en continuo crecimiento, por lo que solo hay que usarlo y entrenarlo e fortalezca. Con grupo de control se trataron temas sobre cómo mejorar la memoria y otros temas de su interés. Al cabo de las semanas de talleres los niños del primer grupo mejoraron considerablemente en comparación con el segundo grupo tanto en su motivación por el aprendizaje como en los logros en matemática según opinión de sus docentes. La comprensión de cómo funciona el cerebro le permitió mejorar sus logros de aprendizaje. Es decir el solo cambio de mentalidad generó notables mejoras. Todo esto confirma lo poderoso y potente de tener en todo escalonamiento un grupo inicial con una mentalidad clara y sólida sobre lo que se quiere hacer que luego lo contagie a toda la organización.
Otro elemento presente en empresas exitosas es que el equipo inicial que inicia las cosas, tienen convicciones fuertes de que están aportando algo importante para el mundo. Esta mística inicial la tiene el equipo inicial y la contagia a los nuevos equipos, logrando que se mantengan a lo largo de todo el sistema. Empresas como Google o Amazon, los líderes y trabajadores tienen la convicción de que pueden cambiar el mundo. Y en su proceso de reclutamiento hacen esas preguntas directamente a los postulantes. En el caso Amazon le preguntan a los postulantes “¿Crees que puedes cambiar el mundo?”. Los investigadores Christensen, Dyer y Gregersen han descubierto que en las empresas más innovadoras del mundo los líderes se encargan de reclutar personas con sus mismas convicciones o su misma manera de pensar (2012). El caso de Jeff Bezzos, Steve Jobs y otros lo demuestra. Esto quiere decir, que es importante antes de iniciar el escalonamiento que usted tenga claro cuál es su mentalidad, pregúntese si está convencido de lo que quiere hacer y si está convencido de que aporta algo nuevo al mundo con su organización y productos que ella ofrece. Si posee las convicciones y tiene clara la identidad de la organización, aquello que la hace diferente de otras, tiene la tarea de hacer que un grupo inicial comparta esa manera de pensar y estilo de actuar. Posteriormente estos tienen que hacer que todos los miembros de la organización lo compartan. La mentalidad es clave en todo proceso de escalonamiento.
Como se ha dicho el mindset es una manera de pensar del equipo inicial y que se transmite a toda la organización. Ello tiene consecuencias directas en el estilo de actuar y cómo hacer las cosas. Una experiencia interesante que tuve en mi juventud sobre el mismo fue en mi pertenencia a un voluntariado dentro de un grupo de la Iglesia Católica. En el grupo todos sabíamos la importancia de hacer muy las cosas y atender a los detalles. Por ejemplo, si se hacía un evento por más pequeño que sea, nos fijábamos en la ambientación, que estén ordenadas las sillas, el lugar limpio que la mesa tenga un mantel, etc. Detalles importantes que hace que los participantes se sientan bien tratados y acogidos en el lugar. Cuando todos los miembros lo tienen claro, se contagia la forma de actuar y no se tiene que estar repitiendo. Hasta las personas de diversos niveles jerárquicos saben que las sillas se colocan en orden y el lugar debe estar limpio porque fueron modelizados por otros que tenía esta forma de pensar y actuar. Esta convicción iba acompañada de un entusiasmo en hacer las cosas. Y de un grupo inicial se iba contagiado a todos los miembros del equipo hasta que sea un estilo de actuar. Algo que para otros podría ser un tema sin importancia para este grupo sí lo era. Un apasionado por los detalles y hacer las cosas bien aunque, en algunos momentos pareciera un exceso, fue Steve Jobs. Narra su biógrafo Walter Isaacson:
Una de las aplicaciones más extremas —y reveladoras— de esa filosofía llegó cuando inspeccionó el circuito impreso sobre el que irían colocados los chips y demás componentes en el interior del Macintosh. Ningún consumidor iba a verlo nunca, pero Jobs comenzó a criticarlo desde un punto de vista estético. «Esta parte es preciosa —opinó—, pero fíjate en todos esos chips de memoria. Esto es muy feo, las líneas están demasiado juntas». Uno de los nuevos ingenieros lo interrumpió y le preguntó qué importancia tenía aquello. «Lo único que importa es si funciona bien. Nadie va a ver la placa base». Jobs reaccionó como de costumbre: «Quiero que sea tan hermoso como se pueda, incluso si va a ir dentro de la caja. Un gran carpintero no utiliza madera mala para la parte trasera de una vitrina, aunque nadie vaya a verla». (.71).
En efecto, podría parecer exagerado, pero su mindset era claro, hacer las cosas muy bien en todos los aspectos. Lo mismo se aplicó para el diseño de las cajas donde van los productos. Hasta la actualidad Apple sigue marcando la diferencia hasta en el diseño de las envolturas de sus aparatos. Dice uno de los técnicos sobre esta manera de hacer las cosas de Jobs: «Gracias a momentos como este, consiguió que viéramos nuestro trabajo como una forma de arte», dijo Atkinson.
Otro mindset que tenía esta organización es la convicción de que era posible cambiar el mundo. Esta convicción hacía que se genere un entusiasmo en hacer las cosas y esforzarse en aportar en cada ámbito en el que cada uno se desenvolvía. En mi caso, fue la educación, cuando entro al tema educativo, era muy crítico y cuestionaba supuestos, para poder hacer aportes. Todo esto lo aprendí, porque lo vi en la acción en otras personas. En la iglesia católica hay un dicho que se acostumbra a decir “para que tengas una feligresía devota, necesitas un párroco santo, para una feligresía mediocre necesitas un párroco bueno” esto quiere decir que el grupo inicial de cambio tiene que tener una fuerte convicción de los valores que se quieren transmitir. Esto vale tanto para tener una feligresía ferviente como para expandir exitosamente una innovación educativa. Los iniciadores del cambio, tienen que ser un grupo inicial bastante convencido, y como dice Michael Fullan, para ello necesitan mucho diálogo, conversaciones y trabajo en conjunto para tener una mentalidad única sobre lo que se quiere y cómo se quiere realizar. Más adelante veremos que parte de las características de los líderes que han dirigido empresas que han crecido bastante a nivel económico y de persona, y han llegado marcado la diferencia en el mundo de la innovación tenían un fuerte convicción de que podían cambiar el mundo y su aporte era importante. Esto hacía que contraten a gente como ellos, con esa convicción de querer y saber que pueden cambiar el mundo. Uno de los descubrimientos de Collins fue que las empresas exitosas y duraderas fueron aquellas en las que el dinero era una segunda prioridad, la primera era realizar un cambio y aporte verdaderamente importante para la vida de las personas. Como se dijo esta mentalidad se aplica a todo tipo de organizaciones.
Parte de esta mentalidad consiste en generar una mística en todos los miembros de la organización. Por mística se entiende aquel entusiasmo o ilusión inicial del ideal del que se es parte. Son tres las convicciones que deben de tener los miembros de la organización: 1. “Soy parte de algo importante”, 2. “Mi aporte es importante”. 3. “La organización me necesita”. En cada organización por más simple que sea el trabajo se puede incentivar y fomentar esa convicción. Las maneras de hacerlo son diversas y varía según la creatividad y entusiasmo de los líderes. Pero los resultados de la misma están directamente relacionados al nivel de convicciones de los empleados. Mientras más sientan que son importantes y son parte de un trabajo clave para la sociedad y el mundo más creativos serán.
Lo que se quiere decir hasta aquí es que es clave en todo escalonamiento que exista un grupo o equipo inicial que tenga un misma mentalidad, un mismo mindset, tenga fuertes convicciones y un tipo especial de carisma, de tal manera que pueda contagiar la propuesta a más personas. Como se verá más adelante esto se da en todos los casos de escalonamiento, un ejemplo que se analizará es Escuela Nueva con un equipo líder de la propuesta. Este equipo líder no es solo un equipo que tiene mucha mística, sino que además domina las técnicas o la nueva práctica que se quiere expandir a toda la organización. Autores de cambio educativo como Michael Fullan usan una frase “El grupo para cambiar el grupo” (Fullan, 2013, p. 8) refiriéndose a un equipo de convencidos que piensan igual al respecto de las ideas que se quieren expandir, para poder después contagiar a otros. En todo los procesos exitosos de escalonamiento se tuvo un grupo inicial con el mindset claro que inició la expansión. Por lo que usted debe preguntarse en este momento ¿Cuenta usted con un equipo líder con una mentalidad unificada y coherente? ¿Ha dedicado abundante tiempo en conversaciones, interactuaciones con este equipo líder para que compartan con claridad la manera de pensar y estilo de actuar de la organización?
1.3 Construye y extiende un grupo de cambio
Como se ha mencionado es importante tener en claro con quién se inicia el proceso de cambio. Se recomienda revisar el capítulo referido a la gestión de los recursos humanos. Es necesario contar un grupo desde donde se lideren y muevan los cambios. Se necesita una fuerza coherente de liderazgo a todos los niveles. El grupo de cambio o también llamado Coalición Guía es un grupo cohesionado a todos los niveles que tenga una comprensión profunda y compartida de lo que se quiere realizar. Eso no lo da un taller, o varios talleres, sino la interacción continua en el día a día. Aprendizaje docente verdadero es el trabajo en la escuela.
Todo esto debe de ser reforzado por políticas a nivel de recursos humanos. En otras palabras, cultura es el motor y las políticas de personal son los reforzadores. Por ejemplo nuevas capacitaciones, sistemas de coaching, mentorías, etc, son parte de las políticas de personal, son de gran ayuda.
Este grupo de cambio debe estar caracterizado por una profunda empatía. Empatía es ponerse en el lugar del otro. Una habilidad tan simple, es fundamental en los procesos de cambio. Procesos que se estancan muchas veces porque los líderes no tienen la capacidad de saber lo que están pasando aquellos que quiere cambiar. Recordemos que “hacer lo correcto no es estrategia”. Puedes estar haciendo lo correcto, y estar condenado al fracaso, porque se es capaz de ponerse en el lugar del otro.
En la reforma educativa de Ontario (2003-2011) se constituyó un grupo de cambio denominado Secretaría Nacional para la Matemática y Comunicación. Este grupo estuvo encabezado por el mismo Premier Dalton MacGuinty y se constituyó una Secretaria que tenía un alto respaldo de parte de la comunidad docente y la sociedad civil, Avis Glaze. Este grupo se reunía una vez al mes. El objetivo era poder ver el avance de cerca y tomar decisiones efectivas para destrabar posibles obstáculos que presentaba la implementación.
1.4 Pocos objetivos, pero ambiciosos
La literatura de cambios a gran escala recomienda que la organización debe de tener pocos objetivos, pero ambiciosos. Lo natural en una organización mientras crece o mientras más grande es, es tener una gran cantidad de objetivos puesto que tiene muchas demandas que atender. Ello distrae e impide focalizar energías. Focalizar en pocos objetivos no implica descuidar otras áreas importantes. Implica centrarse en dos temas o acciones que son lo suficientemente importante como para ser priorizados. El logro de los mismos estará enlazado a otros logros de la organización.
Se podría hacer un símil con la estrategia de bajar de peso. Se sabe que para estar en forma lo que se necesita hacer dieta, ejercicio y sueño adecuado. Que una persona priorice bajar de peso por un tiempo y se centre de manera disciplinada en estos tres objetivos no implica que descuide otras áreas de su vida. Igual irá a trabajar, estudiará, etc. Priorizar no es descuidar otras áreas. Ya sea en la vida de un colegio o de un ministerio completo es necesario priorizar y centrarse en pocos objetivos.
Ejemplos exitosos de esto se puede ver el caso del Reino Unido que el año 1997, Tony Blair prometió mejorar en logros de aprendizaje, ofreciendo renunciar si es que no llegaban a 70% de logro en matemática en 1999. El país tenía 50% de logro, y se hallaba estancado por más de 50 años. Por lo que elevar la vara sería una tarea exigente, sin embargo el Primer ministro asumió el reto. Pero solo se focalizó en Lectura y Matemáticas, y como país en cuatro áreas: Educación, Transporte, seguridad y salud, con sus respectivos indicadores sintéticos.
Algo similar ocurrió cuando en el año 2003 el partido liberal gana las elecciones de la provincia de Ontario, Canadá. Dalton MacGuinty elegido como Premier de Ontario, con la ayuda de su asesor especial Michael Fullan trazó un plan para educación con tres objetivos claros: Mejorar en las pruebas de lectura y matemática, reducir la tasa de deserción y mejorar la imagen de la educación pública. Los resultados han ido de 3 puntos porcentuales en el 2004 y de 5 puntos porcentuales en el 2005, este es el más alto incremento desde que la EQAO (Educational Quality and Accountability) fue creada en 1997. Los logros se habían estancado por cuatro años en un 57% (del año 1998-2003), cuando asume el Dalton MacGuinty explicita la meta de logro del 75% de logro. El trabajo se hizo con un número de 4000 escuelas básicas en los 72 distritos de Ontario (figura 8).
Figura 2. Evolución de logros de Ontario en Lectura y Matemáticas
El éxito de Ontario se debió en parte a que no se dispersaron en muchos objetivos sino que se priorizaron tres grandes objetivos en educación. Los tres cuantificables.
A continuación se presentan algunos casos de una visión potente. Amazon es una de las empresas más exitosas en la venta online, al punto que en algunos aspectos a entrado a competir con los gigantes Apple y Google. Su visión es simple y potente: Ser la mejor compañía del mundo centrada en el cliente. Y lo está logrando. Otro ejemplo interesante es Pearson, la empresa multinacional educativa dedicada a ofrecer recursos para todas las edades. Su visión es “Hacer mejor la vida de las personas por medio del aprendizaje”. Como podemos ver son simples, comprensibles por todos e inspiradoras. No es muy complicado hacerlo de esa manera sin embargo en la práctica ocurre lo contrario. Este repensar la organización tiene que apuntar ser el mejor en un aspecto específico que redunde para el bien de todos. Cada escuela, universidad o instituto tiene que repensarse cada cierto tiempo. Qué se quiere hacer, a qué tipo de público voy a servir, cómo quisiera ser vista o recordada en unos años. Una vez definido o redefinido empezar a trabajar diligente y denodadamente en torno a ese sueño.
1.5 Coloca un nombre para el problema
Así mismo para tener más claridad en el proceso es importante tener claro qué es lo que se quiere y que todos sepan qué es lo que se va a lograr. Esto debe ser enunciado de manera simple. Un caso interesante es el del Instituto para el Mejoramiento de la Salud cuya meta era buscar reducir las muertes que se podían prevenir en los hospitales de Estados Unidos. Se hizo el cálculo de que por descuidos se llegaban a perder cien mil vidas al año. Por lo que generaron un lema simple y claro “Campaña de las 100,000 vidas”. Esta campaña logró salvar 122,300 vidas en el 2006. Dar un nombre al problema ayuda a 1) tener una síntesis clara, 2) ayuda a otros a entender el desafío, 3) hace más simple el explicarlo a otros, 4) se convierte en una guía hacia soluciones prácticas. El Instituto para el Mejoramiento de la Salud decidió ponerle el nombre: “Errores previsibles están matando mucha gente” o “muertes innecesarias”. Esto consigna movilizó a los hospitales.
Los seres humanos al ser seres emotivos, necesitamos apuntar nuestras energías hacia algo. Por ello para generar una movilización inicial sirve crear un enemigo y darle el nombre. Es paradigmático el caso de Apple que para movilizar a sus trabajadores y a los clientes hizo un comercial en el año 1984 que se realizaba una analogía entre IBM y el Gran Hermano de la novela 1984. En dicho comercial se mostraba un mundo con personas sometidas dominadas por el gran hermano. Cuando de pronto aparece atleta, la campeona mundial de lanzamiento de bala, que simbolizaba Apple, que lanzaba el martillo contra la gran pantalla destruyéndola, y termina con la frase “El 24 de enero del 1984, Apple introducirá el Macintosh, y podrás ver porqué 1984 no séra como “1984””. En este caso es explícito el enemigo que se crea, IBM, y Apple como el liberador de ese sometimiento. Este comercial ayudó mucho a movilizar y hacer que muchas personas se sumen a usar las computadoras Apple. Es por ello que es recomendable que en procesos de escalonamiento se tenga claro quién es el enemigo: desnutrición, analfabetismo, desempleo juvenil, etc.
La investigación “en equipos deportivos, de combate, corporaciones, movimientos políticos, países en guerra muestra que, cuando la gente se siente amenazada por una amenaza externa, la solidaridad y la cooperación se disparan” (p 81). Es decir, un enemigo común hace que las personas se unan en torno a una causa.
Sin embargo, llegados a este punto, es necesario brindar las alertas necesarias. Como se ha mencionado, esta estrategia es altamente movilizadora, pero tiene un efecto perverso. Puede hacer que las personas lleguen a hacer todo lo necesario, inclusive cosas inmorales para destruir al enemigo. Un ejemplo claro de esto son los ataques que recibió la aerolínea Virgin Airlines, del innovador y emprendedor Sir Richard Branson, por parte de British Airways. Branson decidió entrar a competir contra grandes empresas como British Airways, con pocos aviones ofreciendo un servicio de alta calidad. Es curioso cómo entró Branson en el negocio de las aerolíneas. Le propusieron invertir en el rubro de aviones intercontinentales, vuelos entre Reino Unido y Nueva York y cuenta Branson que un sábado se pasó el día entero tratando de conseguir boletos, pero no logro comunicarse. Pensó, o es muy buena de manera que hay mucha demanda. Por lo que pensó que había espacio para más competencia o el servicio es tan malo, por eso no logró comunicarse, que una empresa con un buen servicio le quitaría clientela.
En poco tiempo quitó bastante mercado a British Airways. La estrategia de British Airways fue poner nombre al enemigo “Virgin Airways”, e iniciaron una guerra con golpes bajos contra Branson. Llegando a difamarlo con tal de difamar a la compañía. Uno de los rumores que expandieron es que Branson tenía SIDA y que los cubiertos de la comida de sus aviones estaba contaminados. Al final Branson desmintió muchos de los ataques, pero llegaron a hacer mucho daño a la compañía. Branson demandó a la compañía aérea rival British Airways por difamación en 1992. John King, el entonces presidente de British Airways, contra la demanda y el caso, fue a juicio en 1993.
1.6 Alta visibilidad
Mientras más personas puedan observar las nuevas prácticas será mucho mejor. Investigaciones sobre escuelas que han logrado mejoras drásticas en logros de aprendizajes, ha mostrado que unos de los patrones es que los directores son altamente visible en las mismas. Al punto que uno de los indicadores de los estándares del Marco de Liderazgo Escolar de Ontario se afirma “Los directores son altamente visibles” (Leithwood, 2009, 2012).
Esto quiere decir que cuando se quiere hacer escalonamiento es importante que los líderes sean vistos realizando las prácticas que se desea ver. Por ejemplo, cuando Ghandi lideró la independencia de la India, realizó diversas estrategias, pero siempre realizándola él mismo con el ejemplo. Una de las acciones fue no comprar sal al Reino Unido por lo que en diversos momentos el mismo con toda la gente fue al mar a hervir la sal para obtener sal de mesa. Esto moviliza mucho que el líder haga lo que quiere que después todos lo hagan.
Así mismo, para iniciar procesos de escalonamiento ayuda mucho a romper esquemas o realizar acciones movilizadoras. Es decir, hacer cosas inesperadas por los equipos. En el ejemplo anterior Ghandi cuestionó con sus acciones el supuesto de comprar la sal a los ingleses. Cuestionó el estatus quo. En tu caso analiza ¿Qué podrías hacer de nuevo que se muestre que se está haciendo algo nuevo?
1.7 Reducir el tamaño del cambio
Es necesario recordar que se todo cambio implica que existe una inercia que es necesario romper. La inercia no significa que no se esté haciendo nada. La inercia significa que se están realizando acciones, pero que no son eficaces o no contribuyen al logro de los objetivos. Romper esa inercia implica un cambio de hábitos o prácticas. El ser humano se siente cómodo en su zona de confort, por ello es natural un miedo al cambio. Por lo que los líderes debieran de hacer esfuerzos por reducir el tamaño del cambio. La investigación psicológica muestra lo importante que es generar o permitir objetos o experiencias transicionales para que una persona pase de una etapa a otra [2]. Es el caso de los muñecos de peluche en los niños, que permiten a los niños transferir sentimientos de apego, a medida que se separan de sus mamás. Eso crea un ambiente cálido, que fomenta seguridad y confort y ayuda a que los niños se desarrollen con confianza en el camino a ser independientes.
En el caso de los adultos para reducir la dimensión del cambio se deben de generar los objetos o experiencias transicionales. Estos son muy valiosos para allanar el camino a la excelencia en el escalonamiento, especialmente para guiar transiciones hacia nuevas conductas y creencias.
En este punto debe reflexionar sobre las experiencias que usted podría generar en la intervención que piensa realizar o está realizando para hacer la transición hacia lo que deseas mucho más fácil o transitable. Muchas veces las personas se bloquean porque les hacemos los cambios demasiado bruscos.
En el año 2008 la famosa empresa automotriz Chrysler estaba en banca rota, en el año 2009. La empresa Fiat compra las acciones de la misma y envía como gerente general a Sergio Marchionne, que previamente había logrado sacar adelante dicha empresa. En un periodo de tres años logro mejorar la productividad de la misma. Aplicó la estrategia de generar experiencias transicionales para devolver la confianza y orgullo a los trabajadores. Una de las estrategias fue hacer que ellos mismos mejoren las instalaciones de la fábrica, desde de los baños hasta los sistemas de transportes. Les preguntó que podrían mejorar en la fábrica. Para esto, las instalaciones estaban muy descuidadas, desde los vestidores. Los trabajadores tenían la moral baja, por lo que asumieron el remodelar ellos mismos sus instalaciones más cercanas para hacerlas más dignas y mejores.
Para reducir el tamaño del cambio es necesario realizar acciones de apoyo, presión y facilitación de las acciones. Es la tríada clave. Para iniciar cambios muchas veces se necesita un poco de presión, un poco de soporte y apoyos simples que faciliten determinadas acciones. Se necesitan los tres elementos para el cambio. Los dos primeros, presión y soporte, son importantes, pero no es fácil dominarlos. A veces mucha presión hace daño al equipo y a veces mucho soporte genera relajo y engreimiento. Sutton en Buen Jefe, Mal Jefe coloca como ejemplo la ley Lasorda: Lasorda es un entrenador de futbol que decía que los equipos son como un pajarito entre las manos (Sutton, 2011). Si lo presionas mucho lo ahogas, si abres las manos se te escapa. El arte de cuánta presión y cuánto soporte necesita un sistema o un equipo se realiza en el día a día. Otro ejemplo que pone Sutton es sobre el grado de presión de un líder es como la sal. Si hay mucha e malogra el plato. Si hay poco, se siente soso. El justo medio de sal es aquel en el que la persona no se da cuenta. Igual con la presión, hay que ejercerla de tal manera que los equipos no se dan cuenta que tienen un grado de presión (Figura 9).
Figura 3. Las tres dimensiones del cambio
A veces la gente comete ciertos errores o deja de hacer ciertas cosas bien. No por su culpa sino por el diseño que tenemos de la organización. El término en inglés es nudge, la mejor traducción que se ha encontrado es impulsa o activa. Se refiere a que ciertos cambios de hábitos o conductas pueden ocurrir simplemente facilitando a las personas lo que necesitan.
Por ejemplo si quieres que tus empleados o estudiantes coman comida saludable como frutas. A veces, lo que se tiene que hacer es facilitar el acceso a la misma. Se hizo un experimento en un comedor en una organización en el que las personas pasan con su bandeja y se colocó una canasta de frutas al final de la bandeja y a la altura de la vista de las personas. El resultado fue que sin necesidad de obligar o hacer mucha propaganda las personas comenzaron a consumir más fruta. Por el simple hecho de haberles facilitado las cosas. Por ello recuerda para que un cambio se de necesitas las tres patas de la mesa: Presión, apoya y facilita (nudge).
Sberbank es un banco ruso que tiene cerca de 100 millones de usuarios. Tiene distribuidas en todo el país cerca de 19 mil oficinas con cerca de 250 mil empleados. Al parecer realizar un cambio a gran escala en dicha organización no parece fácil, sin embargo lograron mejoras significativas en un problema que parecía que se iba a convertir en crónico dentro de la organización: la atención al cliente. Se daba un mal servicio de atención al cliente, había muchas queda sobre el tiempo de espera por teléfono al que se veían sometidos las personas.
La solución consistió en crear 20 oficinas en las que se iban a testear soluciones. Las llamaron Lab. En estas se iban desarrollando las soluciones que luego las transferían a sus redes respectivas. La propuesta que se ensayó fue bastante simple. Fue facilitar el trabajo a los empleados encargados de atender las llamadas. En sus computadoras se podía visualizar tres colores para categorizar la atención al cliente ¿Cuáles fueron los resultados? se redujo el tiempo de espera 35 % y ahorró cientos de millones de dólares.
Muchos intentos de escalonamiento fracasan porque se espera mucho de las personas y se les exige más de lo que realmente pueden dar en un momento dado. Estos intentos parten de una visión errada de las capacidades humanas y de cómo ésta enfrenta el cambio. La mayor parte de procesos de cambio son exigentes a nivel conductual o cognitivo, por ello puede aparecer un fenómeno que que los investigadores llaman “sobrecarga cognitiva”. Es decir, la mente humana tiene ciertos límites para apropiar y aplicar algo nuevo. Un ejemplo de lo limitado de la capacidad humana es el caso del grado de retención de la memoria. La investigación psicológica ha mostrado que los seres humanos pueden retener en la memoria a corto plazo tan solo 7 números por un determinado lapso de tiempo. Es decir, por más que se le pida más no lo va a poder hacer. Esto no debe llevar a pensar que el cambio no se puede dar, sino que es posible pero teniendo conciencia de cómo los seres humanos nos enfrentamos al mismo a nivel cognitivo, emocional y conductual.
Otro caso es el del servicio forestal de Estados Unidos. Se había investigado que ocurrían problemas en los cambios de guardia. En el año 90, después del cambio de guardia murieron 6 bomberos. Se aplicó un simple checklist para el cambio de guardia entre los jefes. Entonces usted debe preguntase ¿Qué acciones podría realizar para hacer más simple y eficaz el trabajo de sus equipo?
1.8 Desarrolla ritos y realiza gestos simbólicos
Los seres humanos somos seres rituales y gestuales. Los detalles y gestos influyen mucho en la construcción de una cultura organizacional. Piénsese en el caso del saludo y la sonrisa en la organización. Que haya un ambiente de respeto en el que en la mañana todos se saluden y se puedan ofrecer una pequeña sonrisa, a pesar de las tensiones cotidianas del trabajo cambian las cosas y predisponen a trabajar mejor. Es por eso que “los rituales pueden servir como rampas de acceso para crear o reforzar una mentalidad, especialmente cuando se realizan delante de los demás, hecho por todos y repetidos una y otra vez” (Sutton & Rao, 2014, p. 90). Lo positivo de tales muestras públicas de compromiso son difíciles de revocar o revertir y tienen un alto impacto en el escalonamiento efectivo.
Un caso interesante de uso del ritual para cambiar la organización es el de Randall Lipps de la empresa Omnicell. Omnicell es una empresa de servicios de software para mejorar los procesos en los servicios de salud creada en 1992. Para que todos los trabajadores se centren al máximo en el trabajo colaborativo y se olviden de sus egos lo que hizo fue crear un ritual de usar los percheros para dejar la casaca y dejar sus egos en la puerta. Por lo que la recomendación es pensar un cambio en los rituales de la institución o crear un nuevo ritual. Dicho ritual debe ser realizado en momentos en los que todos se puedan ver, como el caso que se comentaba de Gandhi y realizarlo repetidamente.
En este punto debe hacerse la pregunta ¿Qué nuevos ritos debe desarrollar su organización para visibilizar el cambio que se quiere emprender? O también podría preguntarse ¿Qué ritos o gestos refuerzan una cultura organizativa positiva que reflejan los valores de su organización?
Lima, 11 de setiembre de 2016
Referencias bibliográficas
Dweck, C. (2006). Mindset: The new psychology of success: Random House.
Dyer, J., Christensen, C. M., & Gregersen, H. (2012). El ADN del innovador: claves para dominar las cinco habilidades que necesitan los innovadores: Deusto.
Fullan, M. (2013). Motion Leadership in action. More skinny on becoming change savvy. California: Corwin Press, OPC, Learningforward.
Leithwood, K. (2009). Cómo liderar nuestras escuelas: aportes desde la investigación: Fundación Chile Santiago de Chile.
Leithwood, K. (2012). Ontario Leadership Framework. with a Discussion of the Research Foundations. Ontario: Institute for Education Leadership.
Sutton, R. I., & Rao, H. (2014). Scaling up excellence: Getting to more without settling for less: Random House Canada.
Notas
[1] Lead change series, issue 29, 2013.
[2] Winnicott, D. W. (1972). Realidad y juego (pp. 93-94). Buenos Aires: Gedisa.
