José Luis Gargurevich | EDUCACCIÓN
Todos los cambios organizacionales generan temores, parálisis y resistencias. En organizaciones públicas pequeñas, estos cambios son más gestionables y menos traumáticos, y es más, sus efectos positivos son más fáciles de percibir por los usuarios (esos fueron los casos de la RENIEC y la SUNARP en algún momento). Pero cuando el cambio atañe a uno de los Ministerios más grandes y paquidérmicos del Estado y a cargo del Sector más voluminoso de todos, el riesgo al que nos enfrentamos puede afectar las operaciones y servicios educativos que perjudiquen a toda la población peruana. Y para hacerlo más complejo, nadie termina entendiendo realmente qué beneficio traerá, por lo que puede condenarse a la insignificancia.
Por eso, en el caso del MINEDU estos cambios tienen que ser gestionados:
- Con las personas que trabajan en la entidad: involucrándolos, comunicando e informando los beneficios de la nueva organización.
- Con los docentes, directivos y servidores públicos del conjunto del sistema: transmitiendo los beneficios del modelo que entrañan estos cambios y, sobre todo, las potencialidades y habilitaciones que permite mirando la autonomía de las instituciones educativas y la autonomía de los territorios.
- Con la comunidad educativa en pleno: comunicando qué visión de la educación apunta a lograr esta nueva organización, y en correspondencia con la visión del nuevo Proyecto Educativo Nacional al 2035. No en vano hay que recordar que toda organización responde a una visión, y si no la comunicamos, no hay adherencia y respaldo que la comunidad vaya a darle a la nueva apuesta de la LOF.
Pero, por otro lado, tienen que ser gestionados con progresividad y perspectiva, dando pasos de cambio con una visión compartida, mostrando beneficios a cada peldaño, e instalando nuevas culturas. Nuevos procesos, nuevos organigramas no son nada, sin cultura institucional, sin “empapelar las paredes y los pasillos de toda la arquitectura de las entidades donde las personas se mueven y toman decisiones”.
Resalto algunas -pocas, primeras- recomendaciones:
1) La Ley de Organización y Funciones funda un diseño organizacional que intenta responder al ciclo de vida de las personas y sus trayectorias educativas, desde la niñez hasta la adultez. Y con ello, pone en demolición un obsoleto diseño del sistema donde la vida educativa se dividía entre el mundo de la gestión pedagógica, la gestión institucional y la gestión administrativa. Hoy, la LOF refunda ese diseño y tiene que comunicarlo explícitamente.
2) Si bien la LOF es una norma institucional -solo afecta a la propia entidad ministerial y se centra en el primer nivel organizacional: la Secretaría General, el Viceministerio de Educación Básica y el Viceministerio de Educación Superior- la cultura en el Sector suele tomar como referencia el modelo nacional para su organización territorial e institucional a nivel de escuelas e institutos, por lo que es una oportunidad para inspirar nuevos modelos. Y no necesariamente la dualidad Básica y Superior, sino cualquier división del trabajo que ponga al centro a las personas.
3) Si la intención es aprobar la organización interna del MINEDU antes del fin del gobierno, es necesario ponderar las siguientes opciones:
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- Es posible dejar aprobado el segundo nivel organizacional (Direcciones Generales y Oficinas Generales) sin necesidad de avanzar con demasiada premura con el tercer y siguientes niveles. Es más fácil cometer errores en el micro diseño de cada compartimento en una organigrama que dejar un diseño base más estratégico y blindado (esto se aprueba por Decreto Supremo).
- Sobre la organización de cada Viceministerio, es clave que la narrativa en ambas tenga una misma lógica. No estamos creando 2 Ministerios viéndose el ombligo, estamos creando un flujo de valor que permita acompañar la vida y las decisiones educativas de las personas cuando opten por atenderse en la Educación Básica, en la Educación Técnico-Productiva, en la Educación Superior, y entre ello, en la educación comunitaria, formal o no formal.
En ese sentido, la organización base debe marcar aquellas misiones fundamentales de la rectoría del MINEDU, que cuiden no repetir el binomio pedagógico-institucional, sino que fuercen a la labor técnico-normativa de pensar siempre en ambas dimensiones a la vez. La equidad (la cobertura, el acceso, la vulnerabilidad, la garantía), el currículo (las competencias y los aprendizajes), la innovación, el desarrollo profesional docente, y el aseguramiento de la calidad pueden ser parte medular de esa narrativa y asociar estos elementos a las nuevas Direcciones Generales en ambos Viceministerios. Sea cual fuere, lo que sería imperdonable, es que no haya una narrativa detrás del organigrama que se diseñe.
4) En cualquier organigrama que se diseñe, el alcance de la rectoría es la agenda central (y pendiente aún, no hemos discutido demasiado la naturaleza y la expresión de la rectoría frente a la gestión descentralizada). Las funciones no deben confundir la labor de diseñar políticas, de conducir la implementación de las mismas, la articulación y promoción, la regulación y fiscalización, y la asistencia técnica, con las labores de operación, de logísticas, de prestación de servicios. Estas últimas deben ser separadas en órganos especializados y/o desconcentrados, en la perspectiva de que tiendan a acercarse a los territorios[1].
5) Es fundamental la orientación a las Direcciones Regionales y las Unidades de Gestión Educativa Local sobre aquello que pueden hacer con este modelo base por el que opte el MINEDU. Establecer criterios, reglas, incentivos, instrumentos metodológicos puede ayudar y habilitar cambios que respondan a la pertinencia y al desafío territorial. No queremos que de pronto todas las DRE y UGEL del país cambien a una organización reflejo del MINEDU sin haber comprendido el modelo que estaba detrás.
6) Finalmente, aunque no menor, prestemos atención a los detalles del cambio a nivel operativo. A veces, los engranajes internos y administrativos cuando no se renuevan a la luz de los nuevos diseños organizacionales terminan boicoteando la reforma. Un cargo que no se cree a tiempo, un procedimiento de compra que se paralice porque el área usuaria ya no existe en el organigrama, un sello que no exista para la emisión de una resolución, un sistema de trámite que no actualice un código para la emisión de una resolución, puede trabarlo todo.
Lima, 10 de junio 2021
[1] No estoy acá planteando cuáles deben ser. Algunas ideas al respecto del diseño fueron planteadas colectivamente con otros profesionales desde el colectivo de Para Gobernarnos Mejor, aquí: https://www.educaccionperu.org/un-nuevo-ministerio-para-una-nueva-forma-de-organizar-el-sistema-educativo/
