Roberto Barrientos | EDUCACCIÓN
Este texto busca responder a la pregunta: ¿a qué le metemos fuerza como país en los próximo 12 meses? Es una pregunta retadora que tenemos que esforzarnos en responder. Pero antes es necesario hacernos la pregunta: ¿Es posible cambiar algo en algunos meses? Creo que el presente es el recurso más valioso con el que contamos. Lo que ocurra en el ahora solo depende de la acción libre de cada persona. Por lo que la respuesta a la pregunta es: si se puede hace mucho en el ahora, se podrá hacer mucho en 365 días por cimentar una nueva cultura en el sistema educativo.
A pesar de los esfuerzos loables de las gestiones, de mis diálogos con docentes, directores de escuelas, directores y jefes de UGEL emerge un mensaje común: El sistema continúa generando sobrecarga y fragmentación, y como se sabe, ello genera parálisis y frustración. Para ellos el día a día consiste en responder a una retahíla de pedidos burocráticos, muchas veces sin sentido o fuera de tiempo, desde el órgano central. Los directores de escuelas claman por tener más tiempo para atender a sus docentes, sobretodo en esta etapa en la que al estrés laboral se suma el estrés y el dolor de pérdidas de vidas humanas de la pandemia. No pueden atender a sus equipos como quisieran puesto que sus superiores les piden información muchas veces sin sentido, fuera de tiempo y poco útil para ayudar a sus estudiantes a aprender.
Una idea previa que quisiera compartir es que es necesario trabajar por una reculturización antes que una reestructuración. La primera tentación de toda gestión nueva es reestructurar mediante la creación de nuevas leyes o derogación de otras, creación de un nuevo currículo, desarrollo de nuevos materiales, o la reorganización y reestructuración de programas y oficinas. Es necesario evitar caer en esa tentación y empezar con una reculturización del sistema. ¿Cómo iniciar una reculturización del sistema en estos doce meses? Presento a continuación algunas recomendaciones para iniciar este proceso, en cada una se ofrecen hipervínculos para profundizar en las mismas:
1. Enfoque implacable en la buena pedagogía
El buen aprendizaje no es el currículo, el currículo es solo un medio para llegar al buen aprendizaje, y si se puede llegar al fin sin el medio, no deberíamos preocuparnos. Se habla mucho de la buena educación, pero no se explicita qué es el buen aprendizaje y en qué condiciones florece. En ese sentido, se puede aprovechar la pandemia para desterrar lastres del viejo sistema educativo que impiden avanzar en educación. A veces, empezar una declaración inspiradora, simple y comprensible por todos es muchos más útil que amplios documentos técnicos.
El Currículo como veta. Se recomienda el uso del currículo como herramienta sobre la cual sacar provecho en las regiones y en las aulas, más que un compendio de dispositivos estrictos a cumplir (Ver ¿Homogeneizar o respetar identidades? Dilemas curriculares) .
Valorar, recoger y difundir las experiencias positivas que ya están generando el buen aprendizaje en las escuelas en el país y fuera del país. Aprender de cómo otros casos de buena pedagogía han escalado, como el caso de los modelos Escuela Nueva o Redes de Tutoría. Luego establecer estrategias para su difusión progresiva en las regiones.
2. Planificación estratégica realista
Aplicar la simplejidad. La simplejidad es elaborar respuestas simples para enfrentar problemas complejos. Se debe desarrollar un plan de una página para estos 12 meses que debe de ser comprendido por todos y difundido a todos los niveles del sistema, que contenga: Un propósito, dos objetivos, estrategias y actividades que quepan en una cara. Es necesario recordar que el tamaño del plan es inversamente proporcional al logro de aprendizajes estudiantiles. ¿Solo dos o tres objetivos para todo el sistema? En efecto, porque en contextos de alta complejidad e incertidumbre es mejor enfocarse en pocas cosas altamente interrelacionadas para poder tener gran impacto. Este plan debe estar abierto a mejoras, puesto que siempre es una hipótesis. El boxeador Mike Tyson observó “Todos tienen un plan hasta que los golpean en la boca”. Es decir, se debe estar dispuesto a aprender de la acción y estar dispuesto a hacer cambios en las estrategias en el día a día.
Esta simplejidad ayudará a poner fin a la sobrecarga y fragmentación. El docente está sobrecargado y agotado, frente a estrategias y acciones fragmentadas que se suman a la sobrecarga emocional que tiene por la pandemia. Esto solo genera parálisis y frustración.
Dejar de aplicar las fuerzas incorrectas y empezar a aplicar con determinación las fuerzas correctas para transformar el sistema. Las fuerzas incorrectas son rendición de cuentas punitiva y sólo externa, acciones centradas en el docente individual y liderazgo pedagógico mal entendido, compra de tecnología sin respaldo de buena pedagogía y desarrollo de estrategias fragmentadas (ad hoc).
Repensar el significado de escala o expansión, generando una definición más amplia de escala. Existe una visión unidimensional de éxito en la escala. Se da por sentado el éxito al declarar el número de escuelas o estudiantes que recibieron el material o fueron parte de la intervención, sin verificar si se cambió la práctica en el aula, que es el fin de toda intervención pedagógica: cambiar las creencias docentes y las interacciones entre docentes y estudiantes en presencia del contenido. Para cambiar creencias docentes se empieza cambiando las conductas o experiencias de los mismos.
Estar atentos y no dejar que los sentimientos negativos inunden el sistema. Los sentimientos peligrosos son el anonimato, el sentimiento de injusticia o de impotencia que si empiezan a cundir en el sistema lo paralizan. Se debe erradicarlos inmediatamente antes que generen desinvolucración y cinismo en todo el sistema.
3. Comunidades que aprenden y colaboran con respeto
Desarrollo de comunidades que aprenden. Para demostrar que se es una comunidad que aprende en lo micro, hay que predicar con el ejemplo en lo macro. El líder aprendiz es aquel que se reconoce aprendiz frente a sus subordinados. En ambientes de alta complejidad e incertidumbre, como el educativo, donde se requieren respuestas creativas e innovadoras son claves los ambientes donde se acepta el error y se reconoce que nadie tiene la respuesta (Ver Tendiendo puentes en una pedagogía fragmentada).
Enfocarse en desarrollo de la cooperación y culturas colaborativas a nivel vertical y horizontal en el sistema. Evitar usar estrategias individualistas o de palo y zanahoria y centrarse más en desarrollar la motivación intrínseca y de dominio profesional. Se habla de cooperación y colaboración, pero no se premia la colaboración entre colegas o escuelas. Se debe premiar e incentivar la cooperación inter-UGEL, inter-DRE e inter-escuelas. Se cambiará el sistema de manera sostenible solo desarrollando el capital social (eficacia colectiva) que a su vez eleve el capital profesional.
El problema no es el qué, sino el cómo. Se sabe qué hay que hacer, pero la premura hace que se descuide el cómo. Por ello es importante empezar por cultivar relaciones de respecto y escucha a nivel vertical y horizontal.
4. Rendición de cuentas eficaz
Dejar de controlar en exceso y aprender a confiar. Ello implica fortalecer los liderazgos intermedios. Se debe otorgar mayores niveles de autonomía administrativa, pedagógica y financiera a las Direcciones Regionales de Educación y Unidades de Gestión Educativa Local. En conversaciones con éstas, muchas afirman sentirse como una mesa de partes del Ministerio de Educación. La confianza y autonomía va de la mano con la responsabilidad. Por lo que es importante instalar abundantes y potentes estrategias de rendición de cuentas entre pares (Ver www.edutalentos.pe), así como estrategias coherentes para el desarrollo de capacidades en especialistas de DRE y UGEL.
Evaluación coherente y en la acción. Es necesaria una mayor coherencia en la práctica entre evaluaciones de la Carrera Pública Magisterial para docentes, especialistas y jefes de UGEL y DRE y lo que plantean los principios de la Ley General de Educación y el Currículo Nacional y el sentido común. Las evaluaciones que solo se cumplen con un buen papeleo generan mucha inversión de recursos y poca utilidad para medir el real desempeño y liderazgo de los funcionarios. La mayoría de organizaciones están mutando hacia evaluaciones por pares, y fortaleciendo sistemas de retroalimentación vertical y horizontal sincrónicas en un marco de confianza y apertura. El sistema tiene que cambiar hacia evaluaciones más pertinentes y eficaces confiando en el profesionalismo docente.
Actuar como si fuera un movimiento social. Romper la lógica verticalista de obediencia a la norma. La norma no hace el cambio sino la voluntad de las personas y las personas entregan su voluntad cuando el corazón y la mente se ha adherido también. Para ello los gobernantes y decisores deben y pueden empezar a aplicar el cambio en educación como si fuera un movimiento social. La buena pedagogía tiene la fuerza y el atractivo de un movimiento social.
Conclusión
A manera de cierre quisiera expresar mi reconocimiento a todos aquellos que aceptan la invitación a liderar el sistema desde el Ministerio de Educación. Esos cerca de 2,500 trabajadores que quieren hacer la diferencia desde la Sede Central. En mi experiencia, gran parte de las personas que trabajan o con los que he trabajado en el ministerio han mostrado entrega, buen talante, compromiso con el país, altos niveles de ciudadanía, y se han gastado y desgastado trabajando horas de horas por dejar un legado que haga la diferencia.
La energía docente y de los actores de los diversos niveles del sistema está ahí. Esa energía es abundante y transformadora, pero esa energía se desperdicia cuando no se es coherente como sistema. Tener una sola mente, un solo corazón y una acción coherente y articulada como sistema es posible. Entonces, estos doce meses, a mi parecer, se debe meter fuerza en desarrollar un enfoque implacable en el buen aprendizaje, aplicar un enfoque realista de planificación estratégica, desarrollo de comunidades que aprenden y colaboran con respeto y generación de espacios abundantes de rendición de cuentas entre pares a lo largo y ancho de todo el sistema.
Lima, 6 de julio de 2020
