Para gestionar una institución educativa, sea colegio o universidad, se requiere de experiencias relevantes en este campo sumamente especializado y competencias para liderar semejante responsabilidad. Si una de estas dimensiones falta o no está bien consolidada el riesgo a desplegar una gestión deficitaria es muy alto; salvo contadas excepciones donde el designado asume el desafío de comprender con autenticidad acerca de lo que va gestionar (lo educativo) o el dominar las herramientas propias de la administración educacional. Pero, claro, el carecer de estas dos facetas imprescindibles haría mucho más difícil el estar a la altura de lo que se espera de un directivo en este tipo de instituciones.
A lo mencionado, podemos sumar, una serie de habilidades interpersonales, sociales y éticas que, en estricto, son trascendentales e irrenunciables para llevar a la organización a la consecución de sus metas en un marco de colaboración, compromiso, bienestar y respeto. Imaginemos, por ejemplo, una institución educativa donde asume como directivo una persona con la formación más exquisita y basta experiencia pedagógica, pero con serios problemas de salud mental; realmente este personaje sería capaz de destruir lo avanzando con los años a tal punto de propiciar un deterioro de todo lo que con esfuerzo costó forjar.
Por lo expuesto, hay que ser muy cuidadoso al seleccionar a un directivo pues no se puede subestimar el ámbito de la educación; hecho que muchas veces acontece en universidades, colegios y en el nombramiento de autoridades del sector. Es más, se podría afirmar que, designaciones de personas no apropiadas constituyen formas de violencia institucional y simbólica que atentan contra el ser profesional de los profesores y las comunidades educativas. No obstante, el caer en lo mencionado cada día es más frecuente, sobre todo, en las universidades (mayormente privadas societarias) que incurren en la contratación de autoridades, que, si bien brillaron en el mundo corporativo, no cuentan con la suficiente experiencia (¡y para muchos su primer trabajo en la universidad es ser autoridad!) en estas instituciones, que en teoría, constituyen el baluarte de la ciencia, la formación profesional y la reflexión fundamentada.
Un lector se podría preguntar ¿pero acaso no podrían aprender? La respuesta es un sí rotundo. Sin embargo, el proceso de aprendizaje y su curva sería empinada, caótica y costosa para cualquier organización. Costos que a la larga constituyen vulnerabilidades que atentarían contra la reputación, el estatus y la propia existencia de una universidad (o colegio) en el tiempo. Es más, el “aprender” montado en el caballo como autoridad supondría causar muchos muertos y heridos en el campo de batalla: profesores desmotivados, malas decisiones fruto de la ignorancia, simplificaciones de lo que es complejo, subestimación de lo académico y un utilitarismo extremo. Esto último, es sintomático cuando se convocan a personajes poco versados en el campo educativo, seguramente, por que se han privilegiado (en el mejor de los casos) perfiles del tipo “gerentes con MBA” y con experiencia en empresas como supermercados, tiendas por departamentos, industrias y bancos, etc.
Bajo este panorama, muy probablemente, al elegir a autoridades poco versadas en la materia educativa existiría una sobrevaloración de sus competencias gerenciales o comerciales. Pero se equivocan al tomar estas decisiones, puesto que estarían colocando en la cúspide organizacional a personas con una racionalidad marcadamente empresarial (que, además, tiñen todo con su descontextualizada jerga corporativa) que terminan supeditando a lo pedagógico y lo formativo. Indudablemente, para los colegios y universidades privadas es importante una buena gestión administrativa, financiera y de los recursos humanos; pero estas dimensiones no constituyen su razón de ser y, por tanto, deben supeditarse al criterio de los que más saben de lo educativo.
Puede sonar fuerte, pero los perfiles óptimos para liderar instituciones educativas en general son escasos; pero sí existen y a estos debemos de convocar, promover y formar pensando en el futuro. En cambio, los perfiles tipo gerente hay muchísimos y bien podrían ser asesores u ocupar cargos administrativos bajo el mando de una cabeza conocedora. Pero nunca al revés como está aconteciendo en muchas universidades privadas y algunos colegios que -según mi parecer- estarían en un grave error. La experiencia no se improvisa ni mucho menos se aprende en unos cuantos meses. Jamás un banco contratará a un gerente financiero que sea historiador. Mucho menos una mina tendrá a un psicólogo como jefe de operaciones o un gran hospital pondrá a un contador como director general. ¿Y por qué en educación nos faltan (o nos faltamos) el respeto constantemente? ¿será que se considera a lo educativo como algo muy fácil donde un lego en la materia podría actuar alegremente y liderarnos desde su ignorancia?
Lamentablemente, en las universidades privadas esta tendencia seguirá extendiéndose y se incrementará el aburrimiento de los mejores docentes; los mismos que se movilizarían hacia las entidades privadas que aún no hayan sido trastocadas (o infectadas) por la cultura MBA y a las públicas de mayor prestigio. Pero, felizmente, en los colegios, estamos a tiempo de reflexionar acerca de si deseamos mercantilizar a los estudiantes, obsesionarnos por las métricas, devaluar la formación humanística, estandarizar el pensamiento con herramientas de análisis empresarial y precarizar el trabajo del profesorado, entre otros vicios que ponen en riesgo la identidad de nuestras organizaciones.
Lima, seriembre de 2026
