La importancia de la coherencia en los liderazgos públicos: el motor invisible de la innovación

Cuando los liderazgos son eficaces para diseñar el futuro y resolver los problemas públicos desde la innovación, activan la inteligencia colectiva y propician la gobernanza democrática, pero necesitan ser coherentes a nivel cultural, estructural y ético

En los estudios sobre innovación pública, que han recibido una creciente atención en estos años, se insiste con vehemencia en la importancia de transformar los liderazgos de las administraciones públicas hacia estructuras más flexibles, colaborativas, anticipatorias y capaces de activar la inteligencia colectiva. Sin embargo, para reorientarnos hacia esta urgente demanda sobre suelo firme y fértil, existe una condición de primer orden: la coherencia del líder estratégico que el cambio necesita.

Esto es especialmente crítico en el contexto actual de crisis cruzadas y complejas (super-wicked problems) que agudizan las inequidades históricas, exigiendo nuevos liderazgos para nuevas soluciones.

La innovación no exige únicamente competencias técnicas para su consecución; requiere de valores, habilidades y propósitos claramente vinculados con un estilo de liderazgo muy particular que dé espacio y sentido a la disrupción, asegurando un efecto colaborativo, democrático y anticipatorio, con genuina coherencia.

La consistencia entre lo que un líder promueve y lo que hace genera un capital de confianza robusto para impulsar respuestas colaborativas que integren a distintos actores y niveles de decisión y de participación (multiactor y multinivel), donde prosperan respuestas innovadoras pertinentes y sistémicas. En el actual contexto de aumentos de las desigualdades y mayores tensiones sociopolíticas, la gobernanza efectiva de la democracia se vuelve crítica para guiar la construcción de una nueva normalidad, es decir, que sea más inclusiva y atenta a las demandas ciudadanas de justicia distributiva, de cohesión social y de expansión de oportunidades (CAF & PNUD, 2024).

Es en la autenticidad de los liderazgos coherentes que se abre el campo institucional para formalizar la inteligencia colectiva que emerge desde abajo, porque reconoce que el otro siempre sabe algo que otros no, donde el aprendizaje de la experiencia puede convertirse en un conocimiento valioso si lo sistematizamos con visión y reflexión crítica. Esto es particularmente valioso en la innovación si la entendemos como procesos de cambio cultural y soluciones estratégicas que cierran brechas.

Para descomponer esta fuerza transformadora, identifico por lo menos tres capas de coherencia que un líder innovador tendría que atravesar para impulsar una gobernanza democrática y anticipatoria que enfrente los problemas públicos con una verdadera vocación de cambio e innovación pública:

1. Coherencia cultural: Hacia la gobernanza colaborativa y anticipatoria

La cultura de una institución es el conjunto de comportamientos permitidos y premiados. Exigirle a una administración que active la inteligencia colectiva y piense en el futuro es una paradoja si el ecosistema interno sigue regido por el miedo al error o por el trabajo compartimentado.

Según Hernández Rodríguez y Stan (2022), la innovación pública sistemática requiere migrar de liderazgos de control vertical hacia enfoques relacionales, empáticos y colaborativos, estructurando ecosistemas abiertos y testeos a escala reducida. Esto puede ser especialmente complejo porque implica una acción continuada para alinear estratégicamente la visión de los distintos actores del sistema. Por esto mismo, es necesario que la coherencia sea una exigencia tanto en el liderazgo del nivel central como de los intermedios.

• Permiso para disentir: La coherencia cultural exige que el líder sustituya el control verticalista por entornos seguros para el pensamiento crítico y el aprendizaje basado en el error. No se puede pedir innovación abierta si los equipos intermedios o la ciudadanía son penalizados al manifestar opiniones divergentes o al visibilizar fallos, que más bien son oportunidades de aprendizaje institucional.
• Anticipación y experimentación segura: Ante problemas de supercomplejidad, como suelen ser los problemas públicos que exigen soluciones para la equidad, la coherencia cultural exige que el futuro se diseñe testeando a pequeña escala. El líder coherente integra a los propios actores de las comunidades y los territorios, y promueve el prototipado rápido como un mecanismo transparente para aprender del error controlado y ahorrar costes antes de formalizar una política pública.

2. Coherencia estructural: Hacia innovaciones sistémicas

Según Naranjo Bautista et al. (2025), para resolver crisis estructurales, la administración debe superar el aislamiento burocrático mediante un liderazgo capaz de alinear estratégicamente a los actores en una red intersectorial continua. Esto nos lleva tanto a los liderazgos territoriales colaborativos que permiten conectar las iniciativas comunitarias con la estrategia del Estado, como al rol de los liderazgos territoriales y la validación sistémica de las innovaciones.

La buena voluntad no es suficiente; se necesitan estructuras bien pensadas, donde haya espacio para la diversidad de talentos y experiencias. Un líder no puede declararse «colaborativo» si mantiene intacta la arquitectura rígida y presupuestaria que obliga a las distintas áreas a competir en lugar de cooperar, o que no logra escuchar e integrar las distintas visiones de los actores implicados.

Raúl Olivan, en su modelo Hexágono de la Innovación Pública (HIP), lo enfoca muy bien: se trata de mutar el modelo de liderazgo y transitar del jefe jerárquico tradicional (mando y control) al líder como «orquestador» o «jardinero» que gestiona redes abiertas (redarquía), promueve el intra emprendimiento y transforma burocracias rígidas en ecosistemas que aprenden.

Pero para que la colaboración y la visión sistémica no sean un simulacro, el líder debe aplicar una coherencia estructural basada en acciones concretas:

• Coordinación explícita: En El arte de coordinar: cómo romper silos en el sector público (Naranjo Bautista et al., 2025), la coordinación es un arte que demanda capacidades estatales específicas, incentivos claros y nuevas formas de trabajar en red para evitar duplicidades. Esto implica asumir misiones conjuntas, donde los distintos talentos y perfiles se unen por convicción y tienen espacio.
• Líderes intermedios empoderados: Los gestores locales y directores de área son los verdaderos traductores del cambio. Al ser perfiles menos volátiles que las cúpulas políticas, la coherencia estructural radica en dotarlos de autonomía (autoliderazgo) y recursos para que actúen como nodos conectores entre la sabiduría del territorio y la estrategia central.
• Innovaciones formalizadas: Apoyándonos en el modelo sistémico de la creatividad de Csikszentmihalyi (1999), una idea nacida «desde abajo» (el individuo o la comunidad) necesita que el Campo (los líderes e instituciones que actúan como guardianes de acceso) la valide y la formalice para que pueda modificar el Dominio (las reglas, cultura y leyes del Estado). La coherencia estructural asegura que los canales para que este encuentro ocurra —como los laboratorios de gobierno— sean permanentes y vinculantes.

3. Coherencia ética: Hacia una confianza sostenible

La coherencia ética exige una base de honestidad epistémica: el líder debe comunicar la evidencia y la ciencia respetando la incertidumbre, reconociendo abiertamente los límites de la capacidad del Estado y apelando a los valores compartidos con la comunidad. Cuando existe esta consistencia entre el querer y el hacer, el sistema gana una flexibilidad muy necesaria para innovar. La ciudadanía, al saberse escuchada y respetada en su naturaleza emocional, otorga al Estado la legitimidad necesaria para los procesos de innovación que podrían impactar en sus vidas.

Demás está decir que la coherencia estructural y cultural no podría darse sin la coherencia ética, y aquí el reto es grande, porque no basta ser colaborativo, dar espacio a la reflexión y saber coordinar, si cuando nos enfrentamos a nuestra naturaleza emocional y el poder está en juego, vamos a actuar en contra de todos esos valores. En el texto Comprender nuestra naturaleza política, de la Comisión Europea / Joint Research Centre (2019), se estudia “cómo las emociones positivas y negativas parecen determinar la manera en que los ciudadanos abordan los asuntos políticos y un conjunto creciente de datos demuestra que distintos tipos de emociones tienen efectos característicos en el procesamiento de información y en la participación política” (p. 42).

En este sentido, cuando las emociones de un líder —como el miedo al riesgo, la resistencia al cambio o el impulso de autoprotección frente a la posible pérdida de poder— no son gestionadas adecuadamente, se traducen en decisiones erráticas y posturas ambivalentes. Esta disonancia emocional quiebra la coherencia ética: el líder puede pregonar la apertura de puertas hacia afuera, pero actuar con desconfianza o castigo hacia adentro. Como consecuencia, se anula la seguridad psicológica del equipo, transformando el discurso colaborativo en una narrativa vacía que erosiona la credibilidad interna y externa de la institución (Comisión Europea / Joint Research Centre, 2019).

Finalmente, según la Comisión Europea / Joint Research Centre (2019), la confianza se construye sobre tres pilares percibidos por las personas: la experiencia (competencia técnica), la honestidad y la existencia de intereses y valores en común.

• Instituciones seguras: El contraste fundamental radica en el diseño del entorno; mientras que la combinación de un discurso de innovación con estructuras cerradas destruye la integridad del sistema, la apertura de espacios seguros para experimentar la consolida de manera sostenible.
• Confianza Social: La falta de autenticidad en las acciones de los líderes socava la legitimidad pública, generando sospecha en la ciudadanía; en cambio, la coherencia real produce un capital robusto de confianza social.
• Co-creación: El círculo vicioso del discurso vacío condena a las organizaciones a la inmovilidad y a la parálisis adaptativa ante las crisis complejas, mientras que el círculo virtuoso de la coherencia ética aporta la flexibilidad necesaria para cambiar, aprender y co-crear de cara al futuro.

En una era marcada por la polarización afectiva y el escepticismo ciudadano, la confianza es el recurso más escaso y valioso de la gestión pública. Las ciencias del comportamiento han demostrado que la credibilidad de una autoridad no se restaura inyectando más datos o informes técnicos a la discusión. Para experimentar, evaluar y corregir el rumbo frente a la incertidumbre, es necesario transformar la gestión pública en un organismo vivo capaz de diseñar un futuro sostenible donde el bienestar de las personas sea una realidad equitativa.

Referencias bibliográficas

Chudnovsky, M., Fernández, J. C., y Damerau, T. (2025). The importance of state capacities to lead and implement coordination designs to address climate change. Edward Elgar Publishing.
Comisión Europea / Joint Research Centre. (2019). Comprender nuestra naturaleza política: Cómo situar el conocimiento y la razón en el centro de la toma de decisiones políticas. Oficina de Publicaciones de la Unión Europea. https://doi.org/10.2760/174170
Csikszentmihalyi, M. (1999). Implications of a systems perspective for the study of creativity. En R. J. Sternberg (Ed.), Handbook of creativity (pp. 313-335). Cambridge University Press.
Hernández Rodríguez, E., y Stan, L. (2022). Liderazgo femenino para una Administración pública innovadora. Documentación Administrativa, (9), 26-42. https://doi.org/10.24965/da.11138
Link, F., Matus, C., Barrera, B., Viola, C., y Borge, C. (2023). Liderazgos públicos colaborativos para un desarrollo territorial sostenible e inclusivo: Estudios de caso de Chile, el Ecuador y Costa Rica (Serie Desarrollo Territorial N° 23). Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)[cite: 1, 3].
Naranjo Bautista, S., Trivelli, C., y Gil, R. (2025). El arte de coordinar: cómo romper silos en el sector público. Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Oliván, R. (2020). Hexágono de la Innovación Pública: Un modelo para transformar las instituciones en ecosistemas abiertos, ágiles y en red. LAAAB / Gobierno de Aragón.

Lima, junio de 2026